ESTUDIO DE ABOGADOS: PERSONAS, CULTURA, FUTURO Y LAS PREGUNTAS CORRECTAS.//SEGUNDA PARTE//

Cuando comenzamos un proyecto o queremos crecer y asumir nuevos retos, hemos de contar con un capital humano adecuado. La forma en la que tomamos conocimiento de los profesionales que existen en el mercado, cómo los captamos y cómo los retenemos y vinculamos a la organización es de una importancia total.

¿Qué personas queremos dentro de nuestra organización? La mayoría de las veces me han respondido a esa pregunta de la siguiente manera: “Han de ser como nosotros”.

Pero, ¿sabemos realmente cómo somos?

Y siguen: “Han de tener nuestros mismos valores y creencias”. Es correcto, porque si sabemos cómo somos, podremos identificar las semejanzas en esos valores y creencias, así como en los paradigmas que influyen en la organización a través de aspectos como la comunicación, las relaciones personales y el liderazgo, entre otros.

Dentro de nuestra organización, pueden existir distintas funciones o especialidades para cada tipo de persona, dependiendo de su formación, competencias y habilidades, así como su comportamiento. Esto nos influirá a la hora de conformar equipos, liderarlos y ser conscientes de la percepción que las personas y organizaciones de nuestro entorno tengan de nosotros, entendiendo que dicha percepción se transmite a través de las personas que representan al Estudio, el capital humano, aquel que identificamos, atraemos y retenemos.

Objetivos

Debemos tener claro qué pretenden las personas dentro de nuestra organización, y si coincide con lo que pretendemos nosotros, de manera que la relación entre todos sea realmente sostenible en el tiempo. Preguntas:

(i) ¿Los objetivos de las personas son los mismos que los objetivos de la organización?

(ii) ¿Existen grupos de personas con los mismos objetivos dentro de la organización, y no coinciden con los de esta?

Si la respuesta a la primera pregunta es que sí, entonces podemos llegar a pensar que tenemos un Estudio sostenible y transcendente. En este caso podríamos hablar –bajo nuestra perspectiva– de que funciona el conocimiento que tenemos del capital humano deseado a través de una buena prospección, funciona la captación del mismo y funciona la retención de talento. Pero por otro lado corremos el riesgo, en cierta manera, de estar perpetuando algo que no necesariamente está evolucionando en sintonía con lo que ocurre en el exterior.

El que sólo hace lo que sabe y no sale de su zona de confort, ¿aprende? El que no se arriesga y no se equivoca, ¿cómo aprende de sus errores? Algunos me han contestado que aprenden de los errores de los demás, ¿eso es aprender?

Si la respuesta es sí a la segunda pregunta –no a la primera–, existen opiniones en el sentido de que nos encontraremos con una empresa no sostenible en el tiempo, donde se están formando pequeños grupos de personas, cada uno con un objetivo común ajeno al de la organización y, que con el tiempo, serán separados o lo harán por voluntad propia, para crear su propio proyecto. Es decir, nos podrían percibir en el exterior como una organización que selecciona personas, las forma, las dota de experiencia y las pierde, pues acaban por volver al mercado, convirtiéndose en nuestra competencia. Es claro que en este caso podríamos estar fallando –desde la perspectiva de los que responden sí a la primera pregunta– en el conocimiento del capital que necesitamos y deseamos para nuestra organización –siempre que sepamos de antemano qué es lo que deseamos–. Si captamos dicho capital humano, pero con objetivos distintos, el tiempo hará que la retención sea muy difícil. La permanencia en el tiempo se verá truncada porque la empresa identifica el error en la selección y toma medidas correctivas, o porque las personas seleccionadas pudieron identificar nuestra organización como un trampolín únicamente para entrar en el mercado desde una posición más ventajosa.

En este último caso, podemos inferir que no existirá una única cultura organizacional, por el contrario, existirán varias subculturas conviviendo dentro de la organización, dificultando la supervivencia de la misma a nivel global y por lo tanto, facilitando la mitosis del Estudio en dos o más, diluyendo la “personalidad” del “Estudio matriz”.

Por consiguiente el Estudio se convierte en una máquina de producción de profesionales individuales o de pequeños clusters de estos profesionales, culminando en la dispersión de la organización y creación de auto–competencia.

¿Y si cambiamos de enfoque? Lo evaluaremos en la próxima entrega.