Fusionar para contrarrestar la crisis del COVID-19 y luego posicionar con éxito su empresa sobre el mercado.

(por Didier Vandevelde con la colaboración de Andrés Weil)

Las primeras reuniones con sus socios, sus ejecutivos, su contable y su abogado le permitieron evaluar el alcance y la importancia de la tarea de preparar su empresa frente a la crisis que se ha extendido a lo largo del país y más allá.  Haber preparado un plan de emergencia le ha facilitado ganar un tiempo valioso y ha activado casi automáticamente el proceso que debería garantizar la continuidad del negocio y la próxima reactivación de sus operaciones.

Sin embargo, ningún plan de emergencia fue diseñado para tomar en cuenta una pandemia global…un escenario catastrófico poco probable e inimaginable para empresas de todo tamaño.  Todos hemos entrado en un territorio poco conocido donde los puntos de referencia son ahora móviles en un universo donde los contornos son borrosos.

Con o sin plan de emergencia, con su equipo, usted ha podido revisar y evaluar los riesgos importantes y tomar las primeras decisiones: cadena de suministro, clientes, facturación, financiamiento, recursos humanos, seguridad y salud, la disminución o el paro completo de la actividad, su exposición legal, etc.

Ahora que se acerca el reinicio de sus operaciones, usted intenta evaluar el futuro a corto plazo, quizás a mediano plazo. La trayectoria de su empresa cambió totalmente y las acciones decididas, muchas veces en urgencia, seguramente producirán resultados... ¿Pero cuáles?

Los efectos de la crisis, las medidas y los posibles resultados:

La desaparición: Lastimosamente, un número importante de empresas podría no sobrevivir a los efectos causados por la crisis sanitaria. En esta lista se ubicarían:

• Las que tenían una situación financiera ya complicada antes del covid-19.
• Las que operan en sectores de actividad muy expuestos a la crisis sanitaria: viaje, turismo, hospedaje, eventos, esparcimientos, restaurantes, etc.
• Las que comercializan bienes y productos de impulso o duraderos no esenciales: ropa, editores de revistas, electrodomésticos y electrónicos, carros, constructoras inmobiliarias, decoración, etc. El aumento de la tasa de desempleo tendrá una relación directa con la baja actividad de estas empresas. La suspensión o cesación de pago por parte de sus clientes tendrá un efecto multiplicador.
• Las que manejan volúmenes importantes y márgenes reducidos. Muchas de estas empresas tienen un ciclo de facturación largo y no podrían tener liquidez suficiente para asegurar sus actividades durante los próximos seis meses.
• Ciertas empresas que venden principalmente sus productos y servicios al sector público y que podrían tener una presión adicional importante sobre su tesorería. Debido a la crisis sanitaria, la administración tendrá menos margen para agilizar los pagos (carga presupuestaria para enfrentar la crisis, disponibilidad de personal, etc.).

La sobrevivencia y el ‘Downsizing’ (reducción de tamaño):

La primera reacción ‘común’ de una empresa frente a una crisis importante será de revisar todas sus actividades y de proceder a la supresión de las no rentables o no suficientemente rentables.  También procederá a la reducción drástica de sus gastos (si es que ya no había sido realizada durante los dos últimos años de baja de la economía panameña) y ejecutará un plan de reducción de sus recursos humanos.

Las empresas que eligen seguir el camino del downsizing utilizarán sus recursos financieros (reservas) para intentar llegar hasta la fase de crecimiento del mercado.  Llegar hasta la fase de reactivación de la economía lastimosamente no será suficiente…

La gran mayoría de las empresas que llegarán hasta el momento donde la economía retome el camino hacia el crecimiento estarán debilitadas, con pocas reservas financieras (probablemente con líneas de crédito limitadas) y con menores posibilidades de aprovechar oportunidades de crecer rápidamente. Actores económicos importantes podrían tener un horizonte complicado donde su regreso a su posición de origen sobre el mercado podría tomar años, incluso con el riesgo de ver un competidor local o extranjero adquirir rápidamente, y hasta fácilmente, una cuota importante del mercado.

Una empresa que elegirá la solución de la sobrevivencia y del ‘downsizing’ también deberá asumir un costo importante a nivel de sus recursos humanos: 1. costo para reducir su organización, 2. costo para atraer e integrar futuros colaboradores y 3. la tarea de sincronizar y activar la nueva organización para moverse hacia sus objetivos económicos y estratégicos.  Si bien se puede calcular con precisión el primer punto y entender que el segundo siempre va más allá que puramente el costo de contratación, es el tercero el que necesitará la más amplia y precisa evaluación por parte de los ejecutivos de la empresa.  De llegar a este momento, la empresa deberá cubrir, por un lado, el costo directo de su organización y sus gastos de operación, y por el otro, valorar correctamente el costo-beneficio de la eficiencia de la nueva organización.  En caso de que esta última sea menos eficiente, los ingresos generados serán menos importantes, pero su costo a corto plazo seguirá igual.

La fase del ‘después’ y el regreso del crecimiento:

Son muy pocas las empresas que llegarán hasta este punto habiendo mantenido su posición en el mercado y la eficiencia de su organización a nivel del periodo pre-covid-19.  Se puede estimar que las ‘deportistas empresariales de alto rendimiento’ saldrán de la crisis del covid-19 reforzadas y aptas a enfrentar retos más eficazmente.  Serán mejores, más sólidas y eficientes.  

¿Y las otras sobrevivientes?

Debemos tener una visión muy neutra sobre las otras empresas ‘sobrevivientes’.  Hay un conjunto muy amplio de factores que pueden impedir a una empresa diseñar una estrategia eficiente, o innovadora, que le permita regresar al mercado al mismo nivel o en la misma posición.  Es probable que un mejor resultado obtenido por una empresa esté ligado únicamente a su sector de actividad y no a su plan. En tiempo de crisis, toma aún más importancia la premisa de “la persona correcta, en el momento justo y en el lugar indicado”.

¿Existe otra vía más eficiente?

La fusión como Santo Grial.

Esta opción es:

a) Teóricamente la más eficiente porque permitiría:

• Ampliar y optimizar el portafolio de productos y/o servicios.
• Ampliar el portafolio de clientes, de segmentos, de áreas geográficas.
• Reorganizar sus recursos humanos sin perder su ‘know how’ global.
• Renegociar, consolidar y optimizar sus fuentes de financiamiento.
• Mejorar la eficiencia, la rentabilidad de la organización.
• Mejorar sus reservas de liquidez y su capacidad de aprovechar oportunidades de crecimiento.

Si se puede estimar que la posición sobre el mercado de la nueva estructura resultante de la fusión se mantendría, también se podría estimar que dicha posición mejoraría tan sólo por la incapacidad de los competidores de sobrevivir a la crisis o por el hecho de que saldrán debilitados de ésta.  Además de mejorar su posición sobre el mercado, la nueva estructura podría utilizar su liquidez o mejor capacidad de endeudamiento para crecer rápidamente mediante adquisiciones (empresas debilitadas son oportunidades) y adquirir cuotas de mercado aún más importantes (competencia sin potestad de respuesta).

b) ¿Una opción reservada a ciertas (pocas) empresas?

Esta opción debería ser reservada principalmente a empresas sanas y sólidas.  Es el principio de una ‘mente sana en un cuerpo sano’.  Pero a diferencia del concepto Olímpico (mis disculpas al Barón de Coubertin) el objetivo no es competir, sino ganar.  Es decir que las decisiones de los dirigentes de la empresa no deben basarse sobre su reacción a la crisis y su respuesta casi automática de protección y de sobrevivencia, sino sobre el diseño y la ejecución de un plan estratégico ofensivo. 

Esta opción no permite la separación en tres etapas, es decir: 1. respuesta a la crisis, 2. sobrevivencia y espera, 3. regreso a un mercado creciente y aumento de las actividades.  La solución de la fusión se enfoca principalmente en la fortaleza de la estructura y de su posicionamiento.  No es un atajo; es un salto.

c) ¿Adecuada para afrontar la crisis del covid-19?

Realizar la fusión cuando las empresas están paradas o tienen poca actividad, tiene una ventaja: la disponibilidad del tiempo y de los recursos para enfocarse sobre esta misma fusión. En comparación, una fusión realizada con dos empresas operando a plena carga reducirá su capacidad operacional para poder adaptarse a la nueva estructura y a los nuevos procesos, incrementará la presión sobre sus ejecutivos y sus empleados claves, y aumentará el riesgo de errores. También sufrirá del efecto negativo de realizar actividades cotidianas con recursos humanos de los cuales una parte no será integrada a la nueva estructura.

d) La mejor opción para mantener una valoración alta de las empresas

A diferencia de las otras opciones disponibles para resolver los problemas generados por la crisis del covid-19, solo la fusión permitiría valorizar cada empresa basándose sobre su estado antes de la crisis. Las dos empresas podrían llegar a un acuerdo más fácilmente sobre este punto.  En cambio, en un proceso de adquisición parcial o total de la actividad por parte de un competidor, de la entrada de nuevos socios, o de la llegada de una firma de capital riesgo, la valorización sería muy por debajo del valor esperado.

Además, tendría un mejor resultado que solamente ampliar su financiamiento debido a que la nueva estructura fusionada mejoraría substancialmente su equilibrio por el simple efecto de la reducción de sus costos y gastos, y de la optimización de sus carteras fusionadas de clientes/productos/servicios.

Le recomendamos evaluar la opción de fusión para todas las empresas que han sido alteradas por la crisis del Covid19.  Para muchas será la mejor opción para mantenerse, pero para otras será la única para sobrevivir.

Si este es un proceso que considera adecuado para su empresa, en Strategy Panama podemos ayudarle.

Su primer paso con nosotros:

Strategy Panama ha diseñado un proceso de fusión ‘Fast Track’ que le permitiría rápidamente evaluar opciones sobre el mercado. Este proceso se basa en tres elementos básicos:

• Plazo corto: Simplificación del proceso habitual M&A; reducción de las etapas, tiempo de evaluación y de resultados cortos.
• Objetivo único: nuestra misión solo se enfoca sobre un proceso de fusión con partes motivadas.
• Prioridad ‘Fast Track’: Las misiones basadas en este proceso acelerado tienen la prioridad.

Nuestro equipo está a su disposición para responder a sus preguntas.

Strategy Panama es una empresa consultora independiente especializada en adquisición, cesión, fusión de empresas y actividades comerciales, industriales o financieras y acompaña la realización de proyectos de negocios y de inversión en la República de Panamá.

También participa en el desarrollo de relaciones y sinergias entre socios potenciales a fin de crear, desarrollar y ampliar actividades con sede en Panamá o en el extranjero.