Gerencia: Los seis principios para LIDERAR la empresa

Para dirigir una empresa hay seis tareas decisivas e indelegables

Quienes dirigen una empresa desempeñan muchas tareas importantes.

En los años que llevamos apoyando a empresarios de la Seguridad, aprendimos que de todas esas tareas hay sólo SEIS, que son decisivas.

Esas seis tareas son el corazón de su trabajo como líderes, y son esenciales para mejorar el desempeño de la empresa.

Quien dirige la organización puede delegar casi todo lo demás, salvo éstas tareas:

• Definir el negocio de la empresa.
• Formular la estrategia general.
• Construir los valores del grupo de trabajo.
• Asignar los recursos de modo adecuado.
• Desarrollar un equipo gerencial de calidad.
• Monitorear minuciosamente el desempeño de la organización.

1. Definir el negocio

Todo el mundo debe comprender en que negocio está la empresa.

Esto incluye definir claramente qué productos o servicios que se proporcionan, a qué mercados y clientes se sirve, cuál será el posicionamiento buscado, etcétera.

Estas definiciones conceptuales son responsabilidad del máximo ejecutivo, y son indelegables.

Es de gran ayuda definir en una sola frase: qué hace la empresa, su filosofía, su forma particular de hacer las cosas y cuál es su ventaja.

2. Formular la estrategia

La estrategia es el camino que elige una organización para alcanzar sus objetivos.

Definir ese camino es responsabilidad del máximo directivo.

Después de definirla, también es responsable de encabezar el proceso de llevarla a la práctica: planificar la acción a grandes rasgos, buscar un posicionamiento claro y rentable y establecer "el modo en que nosotros hacemos las cosas".

Su compromiso personal queda claro para todos.

Los mejores ejecutivos primero buscan mejorar las ventas y las ganancias de los productos más fuertes y sus mercados más fuertes. A partir de allí, y de las habilidades y recursos propios, buscan generar las ventajas competitivas del futuro.

3. Construir los valores

El desempeño de una empresa está determinado por pocos elementos. Probablemente los tres más importantes son:

• La definición de cual es su negocio y como van a realizarlo,
• las pautas de valores imperante, y
• el nivel de desempeño de las personas.

El nivel de desempeño es especialmente crítico, porque determina la calidad del esfuerzo que realizará cada colaborador.

Cuando los directivos toleran desempeños deficientes o mediocres, generalmente eso es lo que obtienen; cuando no se hacen cargo de sus responsabilidades y no buscan tenazmente los caminos para colaborar con el logro de los objetivos de la organización, generalmente obtienen equipos de trabajo poco eficaces y que no mejoran con el tiempo.

El nivel desempeño que se exige de cada persona también se relaciona con la actitud que tiene la empresa con respecto a la calidad, a las necesidades de los mercados, al modo en que se buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y a la manera en que se resuelven los problemas.

Hay empresas en las que se toleran problemas crónicos; en otras se busca resolver cada problema rápida y completamente, evitando que se reproduzca en el futuro. Evidentemente, éstas son las competidoras más eficaces.

4. Asignar recursos

Los recursos de una compañía, particularmente dinero y trabajo de personas, siempre son escasos, y pueden asignarse de modos muy distintos.

Los gerentes ineficaces asignan recursos de modo incorrecto, disperso o mal analizado, y suelen persistir en su empeño aunque haya quedado claro que esta asignación de recursos es inadecuada.

Los mejores gerentes concentran sus recursos para obtener el máximo rendimiento, la máxima ventaja sobre la competencia o el máximo valor para los clientes.

El gerente eficaz usa los recursos como si fueran suyos; trata de obtener mayor retorno posible sobre la inversión, y elimina rápidamente los negocios equivocados.

5. Desarrollar el equipo gerencial

Controlar una empresa es un trabajo difícil, y son críticos la capacidad de administrar los recursos disponibles y del trabajo de las personas.

Cada uno -y particularmente quienes dirigen- debe comprender claramente su propio rol, asignar trabajos apropiados para cada subordinad, y evaluar adecuadamente su desempeño.

En nuestros cometidos de consultoría, vemos que la falta de capacidad gerencial es uno de los mayores impedimentos al progreso de las empresas.

Por una parte, se tolera durante largo tiempo desempeños mediocres o inadecuados de parte de muchos gerentes, niveles de desempeño que con frecuencia no son tolerados en los empleados no jerárquicos de la misma organización.

A veces los propietarios vacilan y aplazan las decisiones importantes con respecto al estrato gerencial, o creen que si esperan un poco de tiempo, tal vez dos o tres años, convertirán a un gerente mediocre en eficaz. Esto, por supuesto, nunca ocurre.

El máximo directivo ejecutivo debe comprender en qué sentidos debe mejorar la actuación de la empresa, y qué clase de colaboradores serán necesarios para conducir la transformación.

6. Monitorear el desempeño

La última de las tareas centrales de los directivos es supervisar la ejecución de las tareas cotidianas.

No se dirige por control remoto. Los mejores ejecutivos supervisan los detalles de la ejecución, producen planes sensatos, descubren rápidamente los problemas y los resuelven, reconocen tempranamente las oportunidades y las explotan convirtiéndolas en negocios.

Estos gerentes no se orientan a promesas o a planes escritos: se orientan a resultados concretos. No permiten que la empresa tenga un desempeño menor a sus capacidades; no aceptan excusas por la mediocridad y monitorean continuamente los costos y los resultados de cada negocio, buscando mejorarlos.

El desempeño también se relaciona con el ambiente de trabajo en la organización.

Las empresas rutinarias, en las que cada día es igual al anterior y en las que se reciclan las mismas ideas año tras año, no brindan un ambiente estimulante para personas competentes y creativas.

Modelar el ambiente de trabajo orientándolo a la acción, al rendimiento y a la mejora del desempeño, es responsabilidad de la dirección.

El ejemplo personal y el estilo del máximo ejecutivo son la guía que dirige el esfuerzo del conjunto, el espejo en el que se refleja toda la organización.

En síntesis

El directivo que busque mejorar el desempeño de su empresa deberá definir cuál es su negocio, encabezar la formulación de la estrategia de la organización, construir los valores del grupo concentrándose en el rendimiento, asignar los recursos para alcanzar su visión, consolidar un equipo gerencial de calidad, y supervisar personalmente la calidad del desarrollo de las tareas cotidianas, y el desempeño de la organización.

Hemos visto ejemplos exitosos, caso tras caso, en empresas pequeñas y grandes, en todos los países de América latina:

Cuando el propietario de la empresa y su equipo directivo se concentran en mejorar estos seis aspectos de su trabajo cotidiano, mejoran drásticamente la eficiencia de la organización, sus ventas y sus ganancias.

Prof. Edgardo Frigo

Asesor de Empresarios de Seguridad .·. Autor .·. Speaker Internacional

Director Académico - FESESUR, Federación de Seguridad del Mercosur

Director Académico - FEPASEP, Federación Panamericana de Seguridad Privada

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