Gestionar en la incertidumbre

“Gestionar en la incertidumbre”        

Dicen algunas encuestas que el ánimo de los CEO´s respecto al futuro inmediato (última parte del año 22), se encuentra en niveles de pesimismo similares a los de los primeros meses de la pandemia. Evidentemente hablamos sobre todo de Occidente, siendo algo mejor las expectativas en Asia Pacífico ó China, pero en general es evidente que los temas geopolíticos (guerra Ukrania) y ahora también la inflación vienen a unirse a la anterior y aún latente preocupación sobre los problemas de suministro en prácticamente todos los sectores (incremento de materias primas y/ó escasez de componentes y/ó incremento exponencial de fletes internacionales).

La esperanza que nos ha dado “superar” ó  al menos controlar el COVID 19 se ha visto truncada por todos los acontecimientos posteriores, y aunque esta visión positiva de lo que estaba por venir tenía más que ver con la naturaleza optimista del ser humano- tan necesaria por otro lado- que con un análisis objetivo y profundo de la nueva situación, todo esta suma de circunstancias ha sido un jarro de agua fría en la mayoría de las organizaciones.

Sin embargo y manteniendo un tono vital positivo, convendría probablemente dejar de pensar en el todopoderoso Murphy con su ley infalible y esforzarnos cuanto antes en ver que nuestra nueva compañera de viaje es y será la incertidumbre, al menos durante un buen periodo de tiempo.

Nueva etapa de desglobalización, sistema capitalista agotado, desigualdades, polarización, nuevo orden mundial, digitalización ó más bien IA…a cada uno de estos temas le podría acompañar un punto de interrogación sobre su posible evolución, por lo que todos juntos influyendo y afectando a nuestras vidas nos lleva al totum revolutum que de momento padecemos.

Qué hacer en tiempos tan convulsos? Cómo dirigir nuestras empresas con semejante falta de constancia de los costes, los mercados y la confianza del consumidor?

La palabra que muchos acuñan como lema para combatir esta situación es “resiliencia” : así se denomina el instrumento de ayuda a la recuperación dentro de los fondos Next Generation de la UE (MRR- mecanismo para la Recuperación y la Resiliencia), ó el Consorcio de Resiliencia que lanzó el World Economic Forum en el foro de Davos en Suiza el pasado mes de Mayo.

En este concepto de resiliencia sin duda está implícita la idea de “resistir”.

En estos días la mayoría de las empresas están tratando de capear las dificultades, sobre todo relacionadas de momento con el incremento de costes por partida doble ó triple dependiendo de su exposición a los diferentes factores mencionados, y en la mayoría de los casos  repercutiendo de manera contenida estas subidas en el precio final de sus productos ó servicios. Por lo tanto, si bien el Banco de España habla de rentabilidades medias en las empresas similares a las del 2019,  muchas son las que hacen previsiones de rentabilidad a la baja para el cierre del ejercicio, sacrificando márgenes, y ya son varios los “profit warnings” lanzados por algunas de las empresas que cotizan en bolsa.

Esta forma de pensar en la situación como “pasajera”, tiene consecuencias positivas sobre todo para no hacer la inflación exponencial y mantener el ánimo alto en nuestras organizaciones.

Pero volviendo a la palabra resiliencia,  también significa volver a la forma anterior ó incluso salir reforzados de la presión y la dificultad y esto no ocurrirá si no asumimos que esto puede durar tanto como para replantearnos algunos aspectos de nuestro modelo de negocio.

En este sentido, creo que el garante de la visión largo plazo y de considerar las situaciones excepcionales como la “nueva realidad” es sin duda el Consejo de Administración, pero esto da para otra reflexión.

De momento y en el día a día parece apropiado crear equipos multidisciplinares que trabajen en cada momento sobre la cadena de valor analizando los “que pasaría” si , pensando en nuevos cortes de la cadena de suministro, mantenimiento de costes durante un largo periodo de tiempo, delegando una parte del liderazgo al área de operaciones. Se trataría de poner en común a diario los datos financieros (intereses, tipo de cambio, posibilidades herramientas circulante), inputs de proveedores (posibilidades de compromiso como stakeholders, soluciones alternativas), análisis de catálogo ( escoger sólo los productos que aportan más valor añadido). Así áreas como Ventas, Producción, Financiero, Logística incluso Talento (no olvidemos todo aquello de lo que fuimos capaces en pandemia) deberían participar en reuniones recurrentes que no eternas . En en estos momentos lo cotidiano debería enfocarse a “estresar” el modelo, para garantizar la supervivencia ó solidez de nuestras empresas convirtiéndose en un hábito.

La consecuencia positiva será sin duda además de pilotar de forma óptima lo que nos va sobreviniendo, como si de un circuito de Fórmula 1 se tratara (con lluvia, curvas, adelantamientos agresivos y algún que otro fallo de motor), que reforzará los lazos dentro del equipo al entender cada uno como contribuye a las decisiones tan delicadas y complejas que la dirección deberá ir tomando en los próximos meses.

Por último, siendo la tentación olvidarnos de los datos ante semejante variabilidad, decisiones macroeconómicas y políticas sorpresa diarias, que nos hacen dudar del valor de cualquier índice ó estadística,  sólo se me ocurre una frase de W Edwards Deming: “in God we trust, all others must bring data”. El seguimiento de los indicadores es necesario, no desde un punto de vista de acierto ó desacierto adivinatorio,  sino para que las conversaciones en nuestras organizaciones sean de calidad y comprometidas.