Gobierno abierto e innovación: metodologías útiles para una efectiva innovación social (II)

Comencemos con nuestro segundo post acerca de la apertura de la gestión y la innovación social. En lo que sigue mencionaremos el resto de los casos con que trabajaremos en estas tres entregas (GovJAm, DataShift y BarCamp GCBA), para dejar en la última entrega una serie de consideraciones generales acerca de lo que nos proponemos con estos tres posts: ofrecer unas metodologías ya implementadas en innovación pública para su aprovechamiento en innovación social.

GovJamBA: un tema resuelto de veinte maneras

Nuestro segundo caso de innovación pública muy interesante para ser visto a la luz de la innovación social: el GovJamBA. Organizado por la Fundación Redes de Conocimiento, concretó, en 2015, el capítulo argentino del Global GovJam, iniciativa original de WorkPlayExperience (y lo hizo en simultáneo con veinte sedes alrededor del globo, conectadas obligatoriamente cada hora para mostrar los avances del trabajo). El punto de partida es un tema común para todo el globo -secreto hasta el comienzo del evento-, que cada sede organizará según su estructura particular (pero respetando unas reglas generales). El GovJam innova a través de design thinking ciudadano por 48 horas, con emprendedores de diferente origen: estudiantes, profesores, empresarios y empleados públicos (asistidos por coaches y animadores que guían y precipitan el proceso creativo). 'Jamear' permite obtener resultados concretos (prototipos) dables de convertirse en una política pública tangible. Se estimula especialmente que no se concurra con un equipo predeterminado, a diferencia de Findemo se prohíbe la incorporación de un proyecto / agenda / modelos / código preestablecidos (salvo que haya estado publicado y disponible con un mes de anterioridad al Jam). Por otro lado, los resultados del esfuerzo co-creativo son propiedad de cada equipo (no de la sede local, los organizadores locales o internacionales) bajo licencia Creative Commons (Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0), lo que los habilita a desarrollar esa idea con fines comerciales, aunque obligatoriamente debe quedar alojada en el repositorio global de GovJam.

El modelo del GovJam resulta ideal para generalizar a problemáticas de innovación social, dado su diseño operativo: se trabaja horizontalmente con un mismo tema planteado globalmente, el que será abordado con diferentes estrategias ‘locales’ (que en realidad son nacionales). Por supuesto, estas maneras de resolver un único tema reflejarán las particularidades locales, lo cual es una ventaja porque problemas comunes a diferentes sociedades pero inscritos en realidades diametralmente distintas (muchas problemática sociales -multidimensionales por definición- se configuran de maneras muy distintas a lo largo de las regiones y países). Esto nos lleva a pensar que sería útil imaginar un ‘socjam’, partiendo de la base de un tema global que atraviese a cada sede, para luego sumar actores multisectoriales involucrados (universidades, OSC, empresas con compromisos en responsabilidad social, oficinas públicas, emprendedores, think tanks, etc), junto a facilitadores especialistas en el desafío escogido, sólo nos resta pensar cómo incubar, promover y eventualmente implementar los resultados en cada sede, además de contar con las ideas que surgieron en otras sedes (recordemos que los resultados del Jam son Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0). El producto de esta coordinación de esfuerzos podría ser utilizado en cada una de las problemáticas dables de ser abordadas por innovación social (desde la lucha contra la pobreza hasta garantizar la accesibilidad en espacios verdes). Pero también puede cambiarse la escala, y pensarse de manera nacional (un tema para diferentes sedes provinciales/estaduales) o de manera regional (un mismo tema para que lo resuelvan diferentes municipios con los actores que cada uno haya convocado). En fin, las posibilidades son muchas, y no parecen tan complejas de replicar, por lo que podemos verlas plausibles.

Datashift: Los datos tienen sus particularidades

En esta tercera entrega, nos dedicaremos a DataShift, el primero de nuestros casos que involucra datos de manera intensiva. A cargo de Wingu, una de las OSC argentinas más sólidas dedicadas al empoderamiento de organizaciones y proyectos latinoamericanos sin fines de lucro en la incorporación de tecnología e innovación. En 2015 constituyeron una de las sedes del DataShift (junto a Kenia, Tanzania y Nepal), junto con Civicus y The Engine Room. Este proyecto se promueve la diferencia cualitativa de los datos generados por organizaciones sociales, diferentes de las bases de datos recolectadas por gobiernos, organismos internacionales, universidades y otras instituciones. En esencia, destaca que pueden ser utilizados para monitorear temas que interesan a individuos y grupos nucleados en diferentes OSCs, para promover nueva información sobre un tema, para poner un asunto en agenda, para hacer escuchar diferentes problemáticas no atendidas, o, en menos palabras, para entender y evaluar las necesidades de ciudadanas y ciudadanos. Para concretar esto, DataShift avanza sobre cuatro ejes: potenciar el alcance de los datos del tercer sector, sobre la construcción de credibilidad sobre esos datos, sobre la mejora de su comparabilidad y por último, sobre la promoción de campañas con datasets generados por las OSCs.

El fin de seleccionar el DataShift como caso procedente a una estrategia de innovación social abierta reside en dos cuestiones: la primera, intrínseca, reside en la importancia de comenzar a ver las particularidades de los datos, las diferencias entre datasets. En otras palabras, en comenzar a ver que los datasets tienen más información que los datos que los conforman. La segunda cuestión, reside en el medio en que esos datos se producen y de las realidades que dan cuenta (y a las que pueden ser útiles): Vimos más arriba que son las OSCs las que muchas veces ofician de promotoras de temas, fenómenos o simplemente patrones que aún no son conocidos por el grueso de la opinión pública (usualmente porque se constituyen a la luz de esa ausencia de respuesta, por lo que son el único actor que está relacionado de manera directa con ellos). Esta labor es la que acompaña a las iniciativas de innovación social que, por definición, implican problemáticas aún no vehiculizadas por el Estado, por otras organizaciones del tercer sector (como pueden ser universidades o gremios), o bien por el sector privado. Las OSCs tienen mucho que aportar en la articulación entre un fenómeno que aún se encuentra a la deriva para enlazarlo con los factores de innovación (creativos, emprendedores, otras OSCs o bien personas interesadas en sacar un problema de la inacción).

De este modo, visibilizar la importancia de estos datos que pueden dar cuenta de actividades, problemáticas o patrones en las que podemos intervenir a través de innovación social (aquí podríamos pensar en una combinación del formato DataShift con una maratón de datos o con cualquiera de las metodologías que presentamos en esta serie), resultan inestimables para que las herramientas para intervenir sobre diferentes fenómenos sociales puedan valerse de datos, manipularlos y dar como resultado más herramientas (no sólo digitales) para intervenir en aspectos sociales no son atendidos por el Estado, el sector privado u otras OSCs de fines más generalistas.

CampBA y BA Hackaton: Innovación social en el Estado

El último de nuestra selección y el primero proveniente del sector público. Uno de los casos con mayor continuidad en el tiempo en la organización anual de maratones innovación abierta en el gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En realidad, en el caso que trataremos aquí, la maratón es una instancia de un ciclo estuvo conformado por diferentes instancias: La primera acontece en las desconferencias BA Camp, donde se produce la primera selección de proyectos (y se los acelera por un mes en el LabBA), para pasar luego al BA Hackaton, donde esas ideas serán desarrolladas y prototipadas. Si bien las iniciativas fueron impulsadas por el Ministerio de Modernización -la Dirección de Gobierno Abierto-, por lo que estaban orientadas principalmente a la innovación pública abierta y la apertura de la gestión, en su convocatoria se hacía especial mención a la innovación social. Es por esto que este caso tiene unas particularidades insoslayables: la primera y más obvia, ya mencionada, es una iniciativa del gobierno de la Capital Federal argentina. La segunda, su diseño diacrónico: el desarrollo de un Camp, y luego, con el producto de ella, el desarrollo de la maratón. Y el tercero, es el que lo hace más cercano a nuestro propósito en esta serie de posts: en ambos eventos, la convocatoria explícitamente menciona su interés por proyectos de innovación social, que, por la naturaleza del evento, estarán combinados con datos abiertos. Entonces aquí no precisamos hacer extrapolación en el sentido en que lo hicimos en los casos anteriores -o al menos, no de la misma manera-, sino que tenemos que pensar que estos eventos sucesivos podrían ser implementados no ya para innovar la gestión de gobierno y seguir abriéndola, sino que podrían ser sencillamente convocatorias de innovación social abierta.

Este caso nos sirve para mostrar el enorme impulso que implica el Estado con respecto a la innovación social, al menos en una primera etapa, es decir, antes de trabajar la escalabilidad de la idea y de otras instancias posteriores de participación de la comunidad (por lo que, visto desde la necesidad de innovación social, es necesario seguir avanzando en todo el espectro de acciones que podría brindar). No obstante esto, para la Argentina representa el único caso en que hemos visto a la innovación social y un gobierno juntos, involucrados en una maratón de datos. Pero allende lo que aún haya que ahondar, este caso es el perfecto disparador, para cotejar la capacidad estatal para jugar un rol determinante en la promoción de iniciativas de innovación de la sociedad civil -en cualquier área-. Las razones de ello residen en sus recursos (operativos, humanos, técnicos, etc.), pero requiere, en todos los casos, de la construcción de alianzas con distintos sectores, por lo que favorecer el trabajo conjunto con organizaciones del tercer sector (OSC) resulta determinante, al igual que integrarse en nuevas dinámicas en el sector privado (para dinamizar el desarrollo, internalizar impactos negativos y trabajar, aquí también, en la integración de múltiples stakeholders). Todo esto implica también evaluar los distintos sectores involucrados (alcances -local/regional-,  tiempos, mecanismos e intensidad del desarrollo).

En nuestro próximo y último post, nos dedicaremos a ahondar en algunas cuestiones generales de la extrapolación y las posibilidades que se desprenden de los cuatro casos presentados.