Herramienta 2: Agilidad de organizaciones contra Agilidad de equipos

Herramienta 2: Agilidad de organizaciones contra Agilidad de equipos

Imagina que el equipo es un vehículo y la organización es el camino por donde circula. Si utilizamos la agilidad es como transformamos un beattle viejo en un Ferrari, ahora si “no” hacemos agilidad de organización el nuevo vehículo correrá en el mismo camino empedrado de antes y los beneficios de la transformación se notan poco. En cambio si creamos una autobahn con 5 carriles y sin límite de velocidad, se notará la diferencia en la velocidad aunque no hagamos nada con los equipos.

Para decidir qué prácticas son de agilidad de equipos y cuales de agilidad de organización, puede responder a la siguiente pregunta: ¿El equipo puede decidir hacer una práctica? En caso de que pueda decidir sin limitación del entorno es agilidad de equipo y viceversa. 

La razón de agrupar de esta forma las prácticas, es para hacer consciente y responsable a los directores, sobre qué es lo que ellos deben de hacer para que sea exitosa la transformación. Dentro de la agilidad de organización hay dos dimensiones, el de las prácticas y el del alcance. Dentro de las prácticas para un equipo de desarrollo están: Establecer una estrategia, servicios de HR agile, Gestión de portafolio, Estructura de equipos (Team Topologies), Gestión de Presupuesto, OKR de negocio. Cada una de estas se verá como una herramienta independiente.

La segunda dimensión es el alcance. Los cambios de mentalidad, no es solo para sistemas, si no para toda la empresa, algunos ejemplos de áreas que pueden ser transformadas son: Compras, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, jurídico, riesgos y otras áreas  menos conocidas como: control de accesos, mantenimiento, recepción,  etc. Por qué es importante, por ejemplo, si tienes problemas de “Time to market” y te tardas 6 meses en un proceso de compras y no cambias este proceso entonces no importa que tanta scrum hagas, los tiempos no mejoran. 

Para la agilidad de equipos es mucho más fácil y estudiado, las prácticas más comunes son: Dailys, planificación, trabajar por sprints, Inception, Historias de Usuario y su Mapa. 

Para el coach

Como coach te contratarán para transformar a una empresa o un equipo, sin embargo querrán un camino fácil. Es como si una persona con sobrepeso va un especialista de la salud y le dice: “Doctor, yo hago cualquier cosa que me pida para bajar de peso, quiero los beneficios de ir a la playa y tener un cuerpo escultural, el único problema doctor es: no puedo hacer ejercicio por mi rodilla y no quisiera cambiar mi dieta. Todo lo demás está bien”. 

Te enfrentarás a esta paradoja. La persona quiere una solución rápida y sin dolor, sin embargo esto no existe, en el caso anterior la salida rápida es tomar pastillas o una operación, en el mejor de los casos, no servirá o regresarás pronto al punto de partida y en el peor morirá pensando que lo intentaron todo. 

Por un lado, a nivel de equipo, las personas están más que preparadas y felices por empezar los cambios, estos promueven la autonomía, la maestría y el propósito. Estos factores inciden directamente en su motivación. 

Por otro lado, a nivel de organización es donde realmente cuesta más trabajo y una razón de esto es que no queremos enfrentarnos a los problemas reales. En el libro Good Strategy Bad Strategy, nos habla de cómo el primer componente de una buena estrategia es un diagnóstico, un entendimiento profundo de la situación. En este caso de lo que esta atras para no lograr los objetivos.

Un ejemplo de lo anterior es: Si quieres que un problema se resuelva rápidamente, entonces cualquier persona debe de poder hablar con cualquier persona no importando si es de otra dirección. Para esto un par de opciones: Se dice que Elon Musk mandó un comunicado diciendo que cualquier persona que intentara detener la comunicación directa entre personas, pronto se encontraría trabajando en otro lugar. 

Otra opción para promover este comportamiento siguiendo el principio: “Gestionar el sistema en lugar de a las personas” sería lo que hacen en muchas empresas exitosas como Procter & Gamble donde han quitado las salas de los gerentes, todos tienen el mismo lugar, lo que permite una verdadera política de puertas abiertas. 

Algunas otras decisiones difíciles para la mayoría de las compañías son:

  • Promover la autoorganización, los jefes no le dicen a las personas que hacer. Para tener a todos observando los problemas y resolviendo.
  • Presupuestos trimestrales. Para lograr cambios rápidos.
  • Todo el equipo sentado en el mismo lugar . Para reducir desperdicios y tiempos.
  • Las personas que desarrollan el software con métricas de negocio. Para que no termines con software que no le sirve a nadie.

Para lograr implementar alguno de estos cambios puedes utilizar la estrategia china: “Surcar el mar a espaldas del cielo”, nos dice que puedes distraer la atención de la persona para lograr un cambio. Cuando hables con un director, puedes tener en mente lograr solo un cambio, pero le presentas otros dos que en comparación son muy difíciles. Entonces será mucho más fácil que te aprueben ese primer cambio.

Es nuestra labor como coaches buscar que los directores empiecen a hacer ejercicio, habrá ocasiones que querrán solo caminar y entonces empezaremos despacio, una vez que tengamos éxitos, nos permitirá apalancarse de los pequeños éxitos. Habrá ocasiones que van a querer un cambio más profundo y rápido, entonces buscaremos los cambios sistémicos que tengan más impacto, buscaremos un piloto que nos permita aprender y su posterior implementación masiva.  

Para profundizar

  • Business Agility: Sustainable Prosperity in a Relentlessly Competitive World, Michael H. Hugos 
  • El arte de la estratagema, Giorgio Nardone
  • Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters, Richard Rumelt

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