The human deal: el nuevo vínculo entre personas y organización que fideliza (no retiene) el talento

“EN ESTE MOMENTO, LAS PERSONAS ESTÁN BUSCANDO SIGNIFICADO Y PROPÓSITO. EN ALGUNOS CASOS, OBTIENEN RESPUESTAS, PERO EN OTROS, NO. LAS ORGANIZACIONES PUEDEN AYUDAR A RECORDAR A SUS EQUIPOS CÓMO SU TRABAJO CONTRIBUYE AL BIENESTAR DEL MUNDO. CREO QUE EL LIDERAZGO ORIENTADO A UN PROPÓSITO FUNCIONA.” ANTHONY KLOTZ 

Aún a día de hoy se oye hablar de la retención del talento. Como si algunas organizaciones o nuestras mentes se hubieran quedado en la Era Industrial. Considerar que podemos retener talento o personas en el ya iniciado siglo XXI significa desatender conceptos como disrupción, cambio, transformación, como si fueran manías pasajeras del lenguaje organizacional y como si pudiéramos atravesar el mundo BANI, disimulando, como si no estuviera aquí. 

Se acabó (por suerte) el tiempo en el que las carreras profesionales progresaron a lo largo de una especie de escalera mecánica, ofreciendo un avance predecible a los empleados que siguieron las reglas mientras que, al mismo tiempo, las corporaciones, por su parte, disfrutaron de su lealtad y de una baja rotación. En cualquier caso, cumplió su función.

Luego vino la globalización y la Era de la Información y el conocimiento. La estabilidad dio paso a un cambio rápido, volátil e impredecible. Estos cambios empezaron a demoler el pacto tradicional empleador-persona empleada, planteando la necesidad de renovar el formato de ese vínculo. Y cierto es que no se ha dado con la fórmula mágica sobre este asunto, pero lo que se ha observado durante los últimos 15 años han sido prácticas que, en lugar de generar una mejor vinculación provocaron aún más distancia. Las compañías intentaron ser más adaptables, pero minimizando lo existente. ¿Se precisaba reducir costes? Se despedían empleados. ¿Se necesitaban nuevas habilidades? Se contrataban nuevos perfiles. Así pues, se animó a las personas empleadas a pensar en sí mismas como agentes libres, buscando en otras empresas nuevas oportunidades de crecimiento y a cambiar sistemáticamente de trabajo en busca de nuevos alicientes. Y ¿Quién podía cambiar? Pues generalmente las personas con un talento más valioso, entre otros factores. En esas circunstancias, la falta de beneficio mutuo animó a esos agentes libres, más adaptables y emprendedores, a llevar su talento a otro lugar. Puede que a la competencia o puede que se convirtieran en la competencia, como ocurrió en Silicon Valley por esos tiempos. Quizás las empresas cosecharon algunos ahorros en costes, pero ganaron poco recorrido en innovación y adaptabilidad.

Así que en estos tiempos revueltos (y post pandémicos) podemos pensar que ha llegado el momento de establecer nuevos pactos y formas de vincularse mucho más nutritivas, tanto para las personas como para las organizaciones.

¿y si en lugar de retención hablamos de fidelización del talento?

Para empezar ¿y si en lugar de retención hablamos de fidelización del talento? El Diccionario de la Real Academia Española, se refiere a retener, en su primera acepción, a impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca. El Gran Diccionari de la Llengua Catalana, por su parte, define retener como no dejar que una persona o una cosa se vaya, que obedezca a una impulsión. El Merriam-Webster lo describe como estar en posesión o en uso. ¿No será más natural que las personas se queden, si quieren? Como concepto, fidelizar, me parece menos violento y mucho más justo y realista. Así pues, ahora sí podemos formular una nueva pregunta, como por ejemplo ¿cómo las organizaciones pueden disponer mecanismos “humanos” para fidelizar (no retener) a sus personas y equipos creando una verdadera propuesta de valor o EPV. (1) 

Entraremos en algunas ideas en un momento. Antes de ello no podemos dejar de considerar este fenómeno iniciado en EUA y que se está extendiendo a otros países europeos, consistente en el abandono masivo de puestos de trabajo y llamado La Gran Renuncia. Este término, acuñado por Anthony Klotz explica algunos de los motivos de tal éxodo de la fuerza laboral. Aunque la tasa de paro en España es elevada y no será fácil que se este fenómeno se extienda, es para pensar. Quizás no se dé la desvinculación física, pero se dará de manera emocional en forma de (des)compromiso, aspecto que, sin duda, dificulta la agilidad, el ponerse al servicio, la innovación, la flexibilidad y tantos atributos que las organizaciones precisan para progresar en esta nueva realidad.

Este contexto lleno de retos nos invita a reflexionar sobre aquellos elementos que son clave en la fidelización del talento y como la generación de una buena experiencia puede contribuir a generar vínculos profesionales de beneficio mutuo que vayan más allá de la formación, la promoción y otras compensaciones tangibles, nada desechables, pero no suficientes. Se requiere un enfoque diferente. Y aquí van algunos apuntes.

"Las personas necesitamos percibir un trato bueno y humano (aunque parezca redundante, por desgracia, no lo es). Y eso significa sentirnos atendidas en nuestras necesidades económicas, físicas y emocionales..."

Las personas necesitamos percibir un trato bueno y humano (aunque parezca redundante, por desgracia, no lo es). Y eso significa sentirnos atendidas en nuestras necesidades económicas, físicas y emocionales, aspectos que se destacan en el estudio realizado por Gartner, Reinvent your EVP (2) for a Postpandemic Workforce. Actions to humanize your employee value proposition.

Así pues, esa propuesta de valor, llamada “the human deal” (el pacto humano) requiere un nuevo marco mental y de valores, así como principios de liderazgo y dirección como son:

• Una resignificación del enfoque hacia los empleados como personas, no como trabajadores.
• Una clara orientación a proporcionar una experiencia de vida excepcional, no sólo una experiencia de empleado.
• Un énfasis en beneficios que cubran necesidades emocionales y generen un entorno de seguridad psicológica, además de otras compensaciones.

Este planteamiento se despliega en cinco pilares o ejes de actuación:

1. Dar profundidad a la conexión con las personas. Si bien siempre fue un aspecto separado, la pandemia ha difuminado los límites entre el terreno laboral y el personal. Según el estudio mencionado, más del 60% de las personas empleadas acogen positivamente que sus managers conozcan sus compromisos personales y familiares para que puedan establecer más flexibilidad el trabajo. Para ello es necesario reforzar los vínculos de confianza real en un entorno psicológico seguro. 
2. Aportar flexibilidad radical con la finalidad de que las personas se sientan con la autonomía necesaria para decidir cómo organizar su trabajo y responsabilidades, estableciendo los límites dentro del equipo de trabajo y definiendo las tareas que pueden flexibilizarse para cada uno de los roles representados en el equipo. Compartir estas buenas prácticas entre los managers contribuirá al diseño de soluciones, guías y aprendizajes que les ayuden a desarrollar su liderazgo y a impulsar estas prácticas en toda la organización. 
3. Promover el desarrollo personal a través del apoyo del coaching o el mentoring, así como implicar a las personas en el diseño de su propio camino de crecimiento de tal forma que se cubran de manera sinérgica necesidades profesionales y personales. Un buen itinerario de learnability incluye ambas. No hablamos solo de crecimiento profesional, sino de tener más oportunidades de crecimiento personal, pues aprender algo nuevo, incluso cuando no está relacionado directamente con el trabajo, potencia la curiosidad y perfecciona las habilidades de aprendizaje de las personas. 
4. Facilitar que las personas se sientan cuidadas a través de un programa, completo y holístico, de acciones de bienestar y asegurarse de que las usen. Cada vez más, las organizaciones ofrecen una variedad interesante de ofertas de bienestar, aunque pocos se aprovechan de ellas. Este eje incluye que las personas con liderazgo de equipos puedan guiar y aconsejar a sus colaboradores sobre qué acciones son más recomendables para las necesidades singulares de cada persona. 
5. Compartir propósito a través de un relato organizacional coherente. Curiosamente, es uno de los pilares más necesarios y con más lógica. El management humanista, según lo define Xavier Marcet, consiste en alinear a las personas a un mismo propósito, dotando de pleno sentido su rol en la organización. Sin embargo, por muy lógico que parezca, es una práctica no tan frecuente. ¿El por qué? Pues porque muchas empresas e instituciones no tienen claridad en el propósito, o se da por supuesto y cada quien tiene su mapa mental particular acerca del mismo, no siempre coincidente. Es necesario generar espacios para conversar sobre los retos emergentes y decidir si abordarlos y de qué manera, compartiendo los resultados de forma transparente en toda la organización. 

Eliminemos de nuestro vocabulario el concepto de retención y todo el mapa mental de ideas que van asociadas a él. Es momento de tejer un nuevo vínculo entre personas y organizaciones si no queremos perder la oportunidad de seguir logrando retos y contribuir en una sociedad más próspera y más consciente. Puede que no sea fácil, pero no es imposible. Contamos con las herramientas necesarias para conseguirlo. Es cuestión de creérselo y también de querer hacerlo. Implica necesariamente respeto y una reverencia honesta a la dignidad. Pongamos la maquinaria en marcha en la buena dirección y tendremos el privilegio de observar cómo personas más comprometidas con el propósito y las prácticas reales de la organización deciden invertir libremente su talento en ellas. Ahí sí podemos hablar de fidelización, no como una finalidad en sí misma, sino como el efecto del trabajo bien hecho. 

(1) EPV, employee value proposition. 

(2) EPV, employee value proposition. 

11 de junio de 2022

Foto: Edward Howell. London.

Texto: Montse Bordas, Girona, Spain