Ideas innovadoras

Hace unas semanas me llamo la atención la referencia que el Dr. Samuel West, psicólogo creador del Museo del Fracaso, hizo acerca de que la mejor manera de impulsar la innovación en las organizaciones es eliminar el miedo al fracaso. En clara alusión a ello, recordé al conferenciante analista norteamericano que pronunció la frase de que cuando creamos una empresa lo que queremos es triunfar y que nuestra empresa se haga más grande, genere excedentes y sobreviva el máximo de tiempo posible. Pero que si fracasamos en EE UU y aunque está extendido la creencia que es mejor tener la experiencia del fracaso antes de que nuestra empresa se consolide, tampoco es estrictamente necesario que así sea. Ese miedo puede llevar a los equipos de innovación de las empresas a perseguir únicamente apuestas seguras. Cuando eso ocurre, es muy probable que los equipos se limiten a mejorar los productos actuales de la empresa. Para explorar nuevas oportunidades, los líderes tienen que crear espacios psicológicamente seguros para que la gente pruebe cosas nuevas y fracase. La mejor manera de que los equipos de innovación yerren es hacerlo de forma rápida y barata. Esto significa que los líderes y los equipos tienen que estar atentos a las primeras señales para saber si el proyecto de innovación va por buen camino. Esto ha sido un reto tanto para las empresas como para las start-ups. A menudo existe un compromiso con un proyecto de innovación que puede llevar a los líderes a seguir apostando por una idea en la que creen. Esto puede acabar convirtiéndose en algo realmente caro, como en el caso de Quibi, que recaudó 1.750 millones de dólares de los inversores antes de fracasar al año de su lanzamiento. Este caso se refiere a un ejemplo en EE.UU. Otros ejemplos se pueden poner en Europa y España. En lugar de invertir en sus proyectos favoritos, los líderes exitosos gestionan sus carteras de innovación como un embudo. Empiezan haciendo múltiples apuestas pequeñas con la expectativa de que esos equipos salgan a probar sus ideas. La elección de las ideas en las que invertir debe basarse en una orientación estratégica clara sobre dónde quiere jugar la empresa en materia de innovación. Sin embargo, conseguir una inversión temprana no significa que los líderes se comprometan con una idea concreta, aunque esa inversión proporcione a los equipos la oportunidad de generar pruebas para testar si sus ideas pueden tener éxito. Con el tiempo, los líderes son capaces de tomar decisiones sobre qué ideas eliminar. Normalmente hay cuatro buenas razones para "matar" una idea durante las distintas etapas de la puesta en marcha de una empresa innovadora. 1. Falta de conveniencia La primera razón para descartar una idea es si hay alguien en el mundo real a quien le interese el producto o servicio que el equipo está pensando en crear. ¿Qué problemas están resolviendo y para qué segmento de clientes? ¿Existe una necesidad real de los clientes? ¿Cómo se puede llegar a esos clientes? A menudo es difícil para los innovadores

aceptar que a los clientes no les importa realmente lo inteligentes que sean. Los clientes se preocupan por sus propios problemas y aspiraciones. Por lo tanto, si el equipo no tiene una propuesta de valor que atraiga a los clientes, esa idea debe ser desechada. 2. Falta de factibilidad El segundo motivo para descartar una idea se refiere a los riesgos técnicos de cualquier proyecto de innovación. ¿Tiene nuestra organización la capacidad de crear las tecnologías revolucionarias que imaginamos? Si no es así, ¿podemos encontrar un socio que nos ayude a desarrollar la tecnología? Muchos productos de software pueden no presentar tanto riesgo técnico. Sin embargo, en el caso de proyectos de innovación más ambiciosos, en sectores como la automoción, la sanidad o la farmacia, el riesgo técnico puede ser una auténtica preocupación. Si su empresa no tiene la capacidad de crear el producto o servicio, debería considerar seriamente la posibilidad de abandonar esa idea. 3. Falta de viabilidad La tercera razón para eliminar una idea es si nuestra empresa puede crear y entregar el valor a los clientes con beneficios. Esta pregunta se refiere a la rentabilidad del modelo de negocio de un equipo. ¿Dónde crearán y entregarán valor? ¿Cómo llegarán a los clientes? ¿Cuánto le costará a nuestra empresa crear y entregar valor? ¿Cuánto pagarán los clientes? ¿Cómo conseguirá el equipo alcanzar el punto de equilibrio o la rentabilidad? Es perfectamente posible crear productos que gusten a la gente y perder dinero haciéndolo. Si este es el reto al que se enfrenta una idea, habría que acabar con ella. 4. Falta de adaptabilidad La última causa para abortar una idea es si nuestra empresa puede escalar el producto o servicio. Es importante señalar que no es lo mismo encontrar una necesidad real del cliente que un mercado. Hay varias razones por las que un entorno empresarial puede no estar preparado para que una idea se amplíe. Por ejemplo, un producto puede depender del éxito de la comercialización de las innovaciones de otras empresas antes de poder escalarse. En este caso, el tiempo es importante. También es posible que los costes de la escalabilidad hagan que un modelo de negocio no sea rentable ni sostenible. Si un equipo no puede resolver estos problemas, la idea debería desestimarse ¿Y si pivotamos? Un mito común del movimiento Lean Start-up es que los equipos de innovación pueden hacer pivotar cualquier idea hasta el éxito. No siempre es así. A veces hay que “matar” las ideas. Lo que el método Lean Start-up proporciona es un proceso para encontrar las ideas correctas para escalar y también las ideas correctas para desechar. El objetivo no es acabar con las ideas en el momento en que se enfrentan a desafíos. Hay que dar a los equipos cierto tiempo para probar diferentes opciones para su modelo de negocio (por ejemplo, segmentos de clientes, propuestas de valor y canales). Es necesario conocer de antemano de qué recursos disponen los equipos para probar estos pivotes. Cuando se consuma ese margen de maniobra y los equipos sigan sin mostrar progresos, ¡esas ideas deberían ser sacrificadas! ¿Y Como la red ANCES y su equipo de consultores repartidos en los diversos EU|BIC por todo las Comunidades Autónomas, puede ayudar en este proceso? Pues en particular, en mi opinión, en los casos 3 y 4 descritos anteriormente. Es decir, desaconsejando al emprendedor, en sus primeros pasos, llevar adelante su proyecto empresarial por una falta

clara de viabilidad y/o adaptabilidad. De esta manera, se evita un fracaso anunciado y un despilfarro de recursos. Los BICs/CEEIS cuentan con equipos de consultores con una amplia experiencia en empresas de reciente creación, startups o empresas con gran potencial de escalar su modelo de negocio y por tanto crecer, lo que les permite en una primera toma de contacto, evaluar la idea y su modelo de negocio para admitirlo en la incubadora o rechazarlo y aconsejar al promotor que pivote o simplemente abandone su idea. Es un servicio más que los BICs ofrecen.