Intensamente ágil - 1

Y después de unos 6 meses de haber elegido transformarnos y ser una compañía ágil, hoy sentí la necesidad de CONTAR mis experiencias. Lo que voy a decir es a título personal.

Como contexto puedo decir que pertenezco a una empresa espectacular, donde cada quien es retado cada día. Transportamos energía de alta tensión, que para muchos es chino, pues es un negocio poco conocido; pero tenemos la oportunidad de llevar energía a la gente y mejorar su calidad de vida, aplicar lo que sabemos, buscar la excelencia operacional y asegurar resultados pues si fallamos, ustedes señores se quedan sin energía – es decir pueden quedarse sin luz en sus casas -. A la vez, queremos transformarnos y por ello necesitamos desaprender para volver a aprender, pero sin afectar el servicio. Tremendo reto.

Es en ese contexto que hace un tiempo decidimos ser ambidiestros, es decir asegurar y transformar a la vez, y por ello determinamos que teníamos que ser ágiles, en distintos niveles, pero ágiles al fin.

Y así, naturalmente, se fueron instaurando prácticas que con el tiempo hemos ido refinando. Lecciones que me costó entender y aprender, consideren que pertenezco a una empresa en marcha y en marcha deseo ser ágil. Comparto mi primer acercamiento.

“Ya no más jerarquías, promovamos el empoderamiento y que todo sea ágil”

Medias verdades:

• Los equipos se auto organizan y prevalece la confianza.
• Es el equipo el que decide qué sigue, qué no sigue, qué cambia, qué permanece y asegura las entregas de valor.
• Las jerarquías generan burocracia, lentitud en la toma de decisiones, no ayudan en la agilidad.
• Quiero ser lean y quiero ser agile; y quiero ser lean agile.

  Vida real:

Después de unos meses vi que, una cosa es conocer la teoría y otra es ponerla en práctica.

1. Una cosa es un equipo entusiasmado y otra cosa es un equipo preparado para asumir los nuevos roles. Sí señores, nuevos roles. Los equipos deben aprender a distribuirse las tareas, reconocer en qué son buenos y en qué no, olvidarse la relación padre – hijo con el jefe; descubrir mecanismos para resolver conflictos y tomar decisiones.
2. El “manager” debe demarcar claramente los niveles de control en las áreas específicas. Si no lo hace, todo es un caos.
3. Cuando todo sale bien, “aplausos” y todos contentos. Pero si algo no está bien, ¿por qué la retro no incluye el abordaje de temas difíciles sin llevarlo al plano personal?
4. El contexto es relevante. Si debo preparar un informe para el presidente, no necesito explorar, co crear, hacer un squad; solo se necesita un informe concreto y puntual para el día comprometido.
5. Pero si se necesita entregar un producto innovador, pues puede que valga la pena tener una mesa ágil para que primero hagan un “discovery”, tengan sus sesiones de “retro”, “review” y “planning” y luego de ello, decidan si se hace el “delivery” con un equipo “squad” que tenga un “scrum master” que defina los “sprints”. (Si se va a hacer eso, debe valer la pena el posible resultado)
6. Es ligero decir que, porque hay jerarquías, hay lentitud; más bien es entender si estás en modo “asegurar la operación” o “transformar el negocio”. Si estás en el primero, sé “Lean”, elimina desperdicios y concéntrate para entregar el resultado porque los procedimientos y formas son conocidas. Pero si más bien, se quiere transformar, date el tiempo y espacio para que sea un cambio radical y que al final valga la pena los intentos y errores pues hay una probabilidad de generar el cambio que “mueva la aguja de los resultados”.

Mi aprendizaje:

1. Hay un nuevo estilo de liderazgo que se debe practicar. Esto aplica para todos. Aquí recomiendo revisar las prácticas de management 3.0.
2. Existe un marco llamado “Cynefin”. Ayuda a distinguir el entorno de una situación y por tanto decidir si conviene usar un método ágil o no. Ser ágil implica definir cuándo no serlo.
3. Confianza sí, flexibilidad también; y debe venir acompañado de entregables de valor en corto plazo. Si tienen dudas, no acuerden entregables mensuales, sino diarios o semanales. Van a ver cómo se genera confianza y flexibilidad a la par que se desarrolla la disciplina y exigencia.
4. La confianza permite también tener discusiones difíciles. Hay que practicar ello.
5. El “cuadro de delegación” es útil, se construye en equipo y ahí se define quién y qué se hace. Este cuadro ayuda a ahorrar tiempo y “empodera” a cada miembro de equipo.
6. Definir si hay o no jerarquías no depende de la agilidad, depende de decisiones organizacionales. Será muy difícil ser ágil si desde la alta dirección no hay ese deseo, pero si lo hay, poco a poco se irán derribando jerarquías innecesarias.
7. Hay que ir de menos a más. Ayuda hacer un piloto con alcance corto y probar. Luego intentar algo más e ir descubriendo lo que en realidad nos ayuda y aplicarlo.
8. La transformación digital abraza la agilidad. La retro oportuna, el ajuste del plan en corto plazo, la orientación al cliente; son prácticas ágiles que requiere la transformación.

     9. No sean intensos, tan intensos.

Si bien la filosofía ágil es hacia donde van las organizaciones, lo más sensato es encontrar el balance y aplicar lo que haga sentido. Sino uno se mareará y terminará desterrándola. 

La agilidad ha hecho que mis días sean más intensos, por momentos sentí que me llenaba de más funciones, pero al descubrir cuándo valía la pena aplicarla y cuándo no; mis días volvieron a ser más claros. Además, me retó a desaprender para aprender, y eso es evolucionar.  ¡Anímense!

La próxima vez les hablaré de otra vivencia y sentir: “Con la agilidad hay más reuniones y necesito más gente”. Les confieso que pasa, pero otra vez tiene que ver con balance y criterio, como todo en la vida.

Silvia Lorena Dioses Farfán

EXATEC, Master en innovación, MBA, Ingeniera Informática.

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