La forma de entender las relaciones sociales en la Red cambió a partir de la segunda generación de la web, la llamada Web 2.0, término introducido por Tim O’Reilly en 2004. Una de las definiciones más interesantes de este paradigma proviene del libro “Wikinomics”: “armas de colaboración masiva que están disponibles para todo aquel que tenga una conexión a Internet”.

Conscientes de esta realidad, existe una cantidad creciente de organizacines que han establecido estrategias de colaboración basadas en utilizar aplicaciones que posibilitan la libre creación de comunidades online.

Estos sistemas, conocidos como software social, están diseñados para animar la participación y el intercambio de información. Sistemas que, guiados por las oportunidades de este paradigma, estudian el comportamiento de los usuarios y advierten de sus necesidades creando espacios, y que silenciosamente están transformando la manera en que las organizaciones trabajan.

Y el entorno evolucionó… Web 2.0 y Usuarios 2.0

La filosofía Web 2.0 ha posibilitado que el usuario, además de acceder a la información, colabore con otros, cree contenidos y aporte valor. Este fenómeno no es tanto una revolución tecnológica como social.

Ahora los usuarios tienen el poder y se han convertido en contribuidores, no en meros espectadores, tienen acceso a  canales  para  interactuar  directa  o  indirectamente  con  las  empresas  y  entre  ellos mismos.

El concepto de Usuario 2.0 alude a aquellos usuarios que quieren formar parte del proceso informativo, y no son meros espectadores, son usuarios con  unas características muy peculiares con hábitos adquiridos y conocimientos demostrados.

El software social como respuesta al cambio de paradigma

Dada esta situación, la pregunta que se nos plantea es: ¿cómo podemos gestionar las necesidades y requerimientos de este nuevo perfil de usuarios, que utilizan todas las técnicas y herramientas a su alcance para hacerse oír? La respuesta surge con la aparición del software social.

Las tecnologías de software social han sido creadas para gestionar grandes volúmenes de participación, comunicación, colaboración y conversación a través de equipos y grupos de trabajo distribuidos. Están construidas sobre las ideas conceptuales de redes sociales, como Facebook o LinkedIn, pero con un conjunto de funcionalidades aplicables en el ámbito empresarial, para hacerlas seguras, privadas, manteniendo sus capacidades de colaboración y facilitando la integración dentro de nuestro ecosistema de aplicaciones.

Ligado a este concepto surge el término de” Empresa 2.0” o “Empresa conectada”, que no es más que el uso de las plataformas Web 2.0 y del software social dentro de las compañías para crear valor de negocio. El uso de estas plataformas en el entorno empresarial conlleva asociadas una serie de beneficios muy importantes.

El rol de IT en la era del software social

El software social en la empresa es un terreno complejo para IT ya que se trata de proyectos completamente transversales a la organización que van más allá de la tecnología. La casuística analizada hasta el momento revela ciertas tendencias de gobernanza pero también estrategias de despliegue y uso muy diferentes en función de la actividad de la empresa, su mercado objetivo, el componente estratégico de la tecnología dentro del negocio o la estrategia comercial y de marketing.

 ¿Cuándo y cómo debe intervenir IT?

El gran reto al que se enfrenta IT con la entrada del software social en la empresa, es el de la enorme transversalidad de estas iniciativas, no sólo desde el punto de vista de la implantación y uso de las herramientas, sino desde el punto de vista de su liderazgo. Esta transversalidad está desembocando en una desubicación de IT: ni el propio departamento de sistemas ni el resto de departamentos sabe cuál debe ser su rol.

Hay una serie de funciones generales clave que IT debe desempeñar en las iniciativas de software social y que, dependiendo del tipo del proyecto del que se trate tendrá que hacer de forma más o menos directa.

• Detectar necesidades. Es una de las funciones clave de IT y más en el área de software social, que debe enlazar con su faceta de fomentar el cambio y la innovación para favorecer los objetivos de negocio. No importa si otros departamentos detectan primero estas necesidades, es más, es deseable. Pero IT también debe hacerlo y no ser un mero implementador o controlador de propuestas ajenas.
• Proponer un plan de acción. Una vez detectadas las necesidades, IT debe proponer a la organización y a las unidades de negocio correspondientes un plan de acción detallado. Este es un paso fundamental para situar IT desde el primer momento como pieza clave y estratégica del proyecto de software social, y no como mero espectador.
• Liderar y co-liderar de principio a fin. Tan importante es que IT lidere los proyectos con un mayor componente tecnológico como co-lidere aquellos que no han partido de su entorno o en los que el componente tecnológico es secundario. Para ello, la clave es situarse en un papel de asesor de principio a fin del proyecto.

El rol del CIO en la empresa conectada

Desde el punto de vista del CIO, el cambio que imprime el software social a su función es directo: debe dejar de pensar como un tecnólogo para pasar a pensar como un usuario de las herramientas.

En muchas ocasiones, o no cuentan directamente con IT para iniciar el proceso, o IT no es lo suficientemente proactivo para que las unidades cuenten con ellos. Un problema grave que el CIO debe solucionar. ¿Cómo?

•  Formando un equipo experto en software social dentro de IT. Puede ser el propio CIO, uno de los miembros clave de su equipo, o varias personas, pero IT tiene que convertirse en el departamento clave (al menos uno de ellos) en los procesos de uso y despliegue de software social. Es necesario reconvertir o fichar perfiles con una combinación de conocimientos técnicos y de negocio, y conocimiento de las posibilidades empresariales del software social.
• Lanzando proyectos de software social sin pedir permiso. El CIO debe experimentar con el software social en cualquiera de los niveles comentados en el apartado anterior sin esperar que ningún departamento en concreto se lo pida o le de permiso. Puede empezar con un pequeño piloto en colaboración, gestión del contenido 2.0 o comunicación “social” con clientes, dentro de una unidad concreta y aprovechar los resultados para plantear una estrategia más amplia.
• Posicionándose dentro de la organización como el departamento clave. Es la gran asignatura pendiente del CIO: convencer a la organización de que IT es un departamento estratégico en cualquier iniciativa de software social. El software social es la oportunidad perfecta para el CIO e IT de elevar su perfil y posicionarse a un nivel más estratégico en la organización.
• Adoptando el rol del “CIO Social” o “CIO 2.0”. El CIO Social no debe predecir cómo los usuarios utilizarán estas herramientas, ni debe imponer procesos rígidos de aprobación sobre las innovaciones que los usuarios llevan a cabo. En lugar de ello, ha de ser un facilitador que evalúa constantemente las tecnologías utilizadas por los usuarios, integra los mejores productos bajo los estándares corporativos, y asegura que los datos sean seguros y accesibles.

Conclusiones

El objetivo de este tipo de proyectos es orientarnos a una cultura “comunidad céntrica”. La aplicación de las tecnologías sociales en nuestras iniciativas de colaboración supone un avance tremendo en el logro de nuestro objetivo: la creación de vínculos con nuestros clientes y empleados.

Un aspecto clave en este sentido es facilitar la “conversación” con los clientes para integrarlos en una comunidad de mutuo beneficio.

En resumen, existen 3 grandes pilares del proceso que va desde la evaluación a la implantación de soluciones de software social:

1. Dada la velocidad de cambio, lo más aconsejable es “probar”. Seleccionemos a un grupo reducido de empleados, establezcamos sus necesidades y probemos diferentes alternativas.
2. La mejor medida del éxito de una solución de software social es su grado de adopción por parte de los usuarios. Para analizarlo, es útil recurrir a cuestionar entre los usuarios miembros del piloto. Los resultados ayudarán a decidir. Para que el uso de las herramientas sea elevado, la comunicación y la gestión del cambio es fundamental.
3. Es importante definir una estrategia y herramientas de software social corporativas: si no se hace, los empleados las utilizarán igualmente sin conocimiento ni soporte de IT. El CIO debe ser responsable de liderar, soportar y evolucionar estas herramientas, y también de comunicar su efectividad.

Las organizaciones tienen que adaptarse a la filosofía Web 2.0. Los clientes (e incluso nuestros propios empleados) como usuarios de Internet ya lo han hecho.