La cultura de la inteligencia en Latam

La inteligencia artificial propone un nuevo modelo de trabajo humano, una verdadera revolución mayor que la industrial y más profunda que la francesa. ¿Cómo enfrenta Latinoamérica este desafío? Por todas las demoras en los arranques, pareciera que con más temor que entusiasmo.

Tiempos de cambio

 Aunque las transformaciones tecnológicas de los últimos 30 años fueron radicales, son moco de pavo comparadas con la inteligencia artificial, la tecnología que el mandamás de la casa matriz de Google Sundar Pichai, define como un cambio más importante y profundo que el fuego, la electricidad o Internet en la historia de la humanidad.

Para presentar una definición contemporánea de cultura remito a una nota anterior, disculpándome por la autorreferencia. Acordemos también una definición simple y lega de inteligencia artificial.

Me refiero a Waze, la aplicación que casi todos los que conducen utilizan para conocer el camino más directo a una dirección desconocida, anticipar futuros eventos sorpresivos en su ruta o interactuar con otros conductores cercanos.

 La inteligencia artificial es la tecnología que permite tres cosas básicamente:

 1. Capturar información en tiempo real de fuentes dispersas y generalmente inconexas;

 2. Transformar la información obtenida en soporte para decisiones de aprendizaje automático creciente;

 3. Predecir condiciones futuras para organizar estrategias y operar decisiones de alta eficiencia.

Dicho de ese modo, parece tan fácil como utilizar Waze ¿Cierto?

Más complicado es imaginar la dinámica de Waze aplicada a los diagnósticos médicos, la comercialización, la gestión educativa masiva, la detección de cardúmenes en la pesca, los focos de pérdida de productividad en la minería o la creación de mapas de inseguridad para reubicar la vigilancia a cada momento en zonas diferentes.

Ver lo nuevo con ojos viejos

Durante esta pandemia se ha visto a buena parte de los docentes haciendo malabares para intentar “educar a distancia” con estrategias tan extravagantes como colocar cámaras en las aulas para transmitir las clases o enviar “guías de lecturas” a los alumnos.

No es extraño que una encuesta de Educación 2020 indicara que los estudiantes han intentado aprender durante la pandemia en un estado emocional de aburrimiento (63%), ansiedad o estrés (41%), frustración y molestia (35%), mientras que en otra encuesta de la misma ONG el 44% de los estudiantes declaró haber aprendido “poco o nada” en pandemia.

El problema fue, o es, que esos docentes intentan aplicar algunos recursos digitales, pero utilizando la lógica del aprendizaje analógico o presencial al cual están habituados.

Algo similar sucede en muchas organizaciones comerciales y públicas. 

Vale mencionar el desarrollo de los CRM en Latinoamérica como un caso para recordar.

Los CRM (Customer Relationship Management) ya llevan más de 20 años en el mercado internacional, pero en esta región acumulan una historia de costosos fracasos porque durante más de una década fueron entendidos únicamente como una herramienta de software y las culturas internas de las empresas no resistieron su implementación.

Los CRM se basan en gestionar información confiable de los clientes, pero cada área interna usaba su propia matriz de datos y nadie tenía una data integrada. Cuando hubo que sincronizar toda la información los CRM comenzaron a agonizar antes de haber nacido.

Los nostálgicos de la guerra fría están muy lejos de comprender el escenario futuro donde la competencia por los semiconductores enfrentará a USA con China, no con Rusia.

El problema de la transparencia

En su informe del 2018, la Comisión Nacional de Productividad señala la pésima performance de Chile en cuando a la productividad durante casi dos décadas, rendimiento apenas mejorado por el flujo migratorio pero siempre anestesiado por la alta concentración de empresas que le quita competitividad al mercado chileno, según la opinión de la CNP basada en los informes de la OCDE y otros organismos multilaterales.

En teoría, si dos o tres empresas dominan totalmente un mercado, probablemente les resulte más rentable coordinar sus precios que competir en base a mejoras de productividad para reducir costos.

Si la productividad -explicada como PTF o productividad total de los factores- durante mucho tiempo no fue un tema de interés en Latinoamérica, es obvio que tampoco se atendió seriamente la capacitación ni se promovieron mejoras para las estrategias productivas si en ese momento bajo la mesa se obtenían rentabilidades fabulosas.

En ese escenario, la inteligencia artificial puede ser un problema más que una solución.

La inteligencia artificial tiene sentido si opera desde datos transparentes y lógicas coherentes. No existe la inteligencia artificial que pueda “dibujar” los datos faltantes ni logre “maquillar” los malos resultados.

Hace tiempo un supervisor de mucha experiencia en una empresa minera se quejaba de mis intentos por convencerlo de registrar toda la data de su gestión. “¿Qué me dices a mí, Sergio, si los Gerentes de Mantenimiento y Operaciones acomodan los datos de los informes que envían a la Central para que los problemas no se noten?”

No se trata de ser más papista que Francisco, porque Latinoamérica funciona sobre los bordes de la legalidad y no dentro de ella. Pero la inteligencia artificial no entiende esos vericuetos de la idiosincrasia latinoamericana.

Inteligencia humana

Los nuevos gobiernos que ingresen al segundo cuarto del siglo XXI en Latinoamérica enfrentarán una tremenda realidad social: la inteligencia artificial demolerá muchos puestos de trabajo y creará otros, pero ¿quién se hará cargo del costo social del gap entre la etapa de despidos y la etapa de creación de nuevos puestos?

Paradójicamente, los trabajadores privilegiados de ciertas industrias como la gran minería, alimentan la oportunidad de la inteligencia artificial en cada negociación colectiva que obtiene beneficios y recompensas muy superiores de las que reciben sus colegas de servicios mineros tercerizados.

De todos modos, el dilema de la inteligencia artificial no está en los puestos de trabajo eliminados sino en los puestos de trabajo que quedan vigentes.

Hoy el contexto para instalar un CRM ha mejorado pero la alfabetización digital en Latam suele ser un cambalache inagotable.

Como la capacitación clásica no se audita (el único controlado es el instructor por sus alumnos), muchos diplomas de nivel professional, no pueden demostrar en la práctica las competencias supuestamente adquiridas en teoría.

De hecho, la definición de competencia laboral rara vez sigue los estándares internacionales y con frecuencia consiste en livianas declaraciones de buenas intenciones…técnicamente incompetentes.

Las paparruchadas provocadas históricamente en Chile alrededor del SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) en un país con bajos niveles de corrupción, dan la pauta del dinero malgastado en aquellos otros países donde la corruptela es cuasi legal.

Con el significado que se le ha otorgado a la capacitación en la región (eventos presenciales o virtuales separados del trabajo que no entregan evidencias de la aplicación de lo aprendido) no será sencillo resolver las nuevas competencias digitales.

Un error típico de la mala copia del sistema educativo clásico es capacitar a las personas para el uso de los comandos de un software aplicativo en un entorno neutro alejado del trabajo.

Es un desperdicio de dinero, tiempo y energía enfocar la capacitación en el sistema informático. Debe enfocarse la capacitación en las funciones laborales específicas realizadas con la ayuda del nuevo recurso informático.

Humanizar el capital

Lo que no entendieron los estrategas de Vevey en Suiza cuando cambiaron “Negrita” por “Choquita” en Chile, es que los prejuicios clasistas tienen expresiones diferentes en cada cultura.

“Cabrón” en México, “Hueón” en Chile, “Boludo” en Argentina y “Negro” en varios países de la región, son términos polisémicos que sirven para halagar o para descalificar al otro según el contexto lingüístico que los contiene.

Los problemas culturales no pueden abordarse con recursos lineales y deterministas.

Un curso sobre “procrastinación” (¡qué término!) no logrará que los compromisos se cumplan a tiempo, una campaña de comunicaciones internas sobre “valores corporativos” no evitará los robos hormiga, del mismo modo que miles de talleres sobre “la nueva cultura” no transformarán las malas prácticas en el espacio laboral.

Las características culturales de un gran grupo humano no son voluntarias, no son planificadas ni tienen algunos responsables puntuales de su persistencia en el entorno laboral.

Los jabonosos hábitos latinoamericanos como no contradecir al jefe, dejar lo difícil para el final, no comunicar un error propio, juzgar con complacencia la propia gestión, resistir los modos ajenos de hacer algo, utilizar el poder para instalar una idea, no lograr negociaciones cotidianas en buenos términos o culpar a otros de problemas compartidos, no se resuelven manu militari.

Latinoamérica tiene una matriz histórica paternalista que en lugar de atacarla es posible aprovecharla para asignarle un tono afectivo a la gestión y a la vez promover la autonomía responsable.

Las vidas negras importan, las vidas mapuches, aimaras y quechas importan…todas las vidas importan.

Es evidente que un nuevo relato social se está instalando en el mundo y, guste o no, debe ser considerado en las organizaciones para que la cultura laboral y la cultura social sintonicen adecuadamente en beneficio de todos los stakeholders.

Es difícil que un entorno de inteligencia artificial (trabajo colaborativo, lógica digital, pensamiento crítico, gestión horizontal y perspectiva global), logre sobrevivir mucho tiempo rodeado de una cultura corporativa de gestión autocrática.

Además, es poco probable que los reclamos sociales por mejor equidad encuentren probabilidades de satisfacción si la productividad latinoamericana, en un ambiente de entusiasmo, no genera mayores excedentes para repartir mejor. ©