¿La cultura en realidad se come la estrategia de desayuno?

La expresión “La cultura se come la estrategia de desayuno” ha sido atribuida a Peter Drucker a través de los años. Si bien la cultura es importante y una buena estrategia puede en realidad ser consumida por una mala cultura, no existe evidencia de que Drucker haya escrito o dicho la expresión. Cultura es el conjunto de comportamientos, sentimientos y creencias (formales e informales) que determinan como el trabajo en una organización se ejecuta. Entender de que hablamos, criticamos, admiramos, recordamos y apreciamos de nuestras organizaciones nos ayuda a entender su cultura, lo que a su vez nos permite identificar lo que la empresa es capaz de hacer, identificar las estrategias con posibilidad de éxito y como deben ser concebidas. Estrategia es el conjunto de alternativas que una empresa necesita ejecutar para ganar mediante que satisface las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

Anteriormente describimos como Janie introdujo estrategias que le permitieron generar mejores resultados. Sin pensarlo mucho, Janie se embarcó en diseñar y ejecutar una estrategia comercial que le permitiera a la organización mejorar su posición financiera. Lo ideal es que la cultura organizacional y la estrategia se desarrollen de manera simultánea y conectada experimentando, aprendiendo e iterando para alinear la dirección estratégica con el comportamiento del equipo gerencial. Sin embargo, Janie pudo enfocarse en la estrategia porque se encontró con una cultura organizacional libre de problemas éticos, un ambiente tóxico y malas relaciones con los proveedores. De lo contrario hubiese tenido trabajar en construir nuevas maneras de pensamiento y trabajo antes de intentar implementar cualquier estrategia. Las circunstancias del negocio le permitió a Janie integrar, con pocas dificultades, una agresiva estrategia comercial a la cultura organizacional existente; determinar que los resultados eran el resultado de la estrategia comercial vigente y no de la cultura organizacional; impulsar con cierta rapidez y poca resistencia un servicio que le permitiera generar el “momentum” necesario para identificar el próximo servicio que llevaría a la empresa al próximo nivel; y, dejar para luego cualquier “refrescamiento” que la cultura organizacional pudiera necesitar.

Si, en el caso que atiene a Janie, el desarrollo comercial está ausente de la cultura organizacional de la empresa se va requerir mucho más que un “refrescamiento” de esta. Anteriormente hice referencia de como la mayoría de los compañeros de trabajo que laboraban en otras sedes que no fuera la sede principal de nuestra empresa solo se identificaban con los servicios que ellos ejecutaban y los clientes que ellos atendían.  No comprendían ni se sentían coparticipes de los logros de los otros servicios ni estaban en capacidad de transmitir los beneficios que ofrecían. Esto nos llevó a desarrollar un programa de comunicación con el objeto de no solo conocer como “el trabajo de mis compañeros afecta el mío y viceversa” sino impulsar una mentalidad compartida de crecimiento que se incorpore a nuestra cultura. Normalmente el equipo de recursos humanos lidera lo relacionado a la cultura mientras que mercadeo conoce la estrategia comercial de las organizaciones. Para incrementar la coherencia entre la estrategia y la cultura que deseábamos promover ambos departamentos trabajaron juntos para combinar las posibilidades y alternativas de crecimiento con las fortalezas y limitaciones de nuestra cultura para diseñar un menaje único que se compartió a todos los miembros de la empresa en jornadas e instrumentos de comunicación que transmitieron los mensajes de los líderes formales e informales de la misma.

Conectar los conocedores de la estrategia con el equipo de Recursos Humanos es un buen comienzo, pero no es suficiente. Se necesita de un lenguaje común con conceptos básicos que manifieste de manera implícita pero inspiradora la estrategia de la organización. Hace como 50 años Steve Jobs y Bill Gates se reunieron para compartir ideas. Steve Jobs tenía un sueño. Su sueño era que a todos en casa tuviésemos un computador personal con el que nos gustara trabajar y quisiéramos utilizar para realizar muchas de las mismas funciones que una empresa con unos recursos inmensamente superiores. El computador personal podía igualar la partida y cambiar la manera de funcionar del mundo. Un equipo que fuera hermoso y que trabajara con sistemas que también fueran hermosos. Para la época los sistemas no eran como en los que trabajamos hoy día. Todo eran letritas blancas o verdes sobre un fondo oscuro. Había un solo tipo de letras y las alternativas de trabajo eran pocas, si es que había alguna. Muchos de ustedes deben saber que Steve Jobs tomó clases de como dibujar diferentes tipos de letras y eso le sirvió de inspiración para lo que eventualmente se convertiría en Apple.  Posiblemente Bill Gates para esa reunión no llevó y, definitivamente, no compartió un sueño. Pero la reunión con Steve Jobs le sirvió de inspiración. Me lo imagino preguntándose ¿Para qué complicarnos la vida con el diseño y elaboración de otro computador personal? ¿Por qué no simplemente desarrollar un sistema que la gente desee utilizar con su computador personal actual? Bill Gates toma su sueño de crear un sistema que la gente desee utilizar con su computador personal actual y anuncia la creación de Microsoft como la empresa que le ayudará a compartir su sueño con el mundo. El anuncio lo hace dos años antes de que su sistema operativo saliera al mercado y un año antes de que Apple se creara como empresa. Lo que indica que Bill Gates no tenía idea de cómo lograría su sueño, pero estaba seguro de que tarde o temprano lo lograría. Jobs y Gates querían hacer algo importante en sus vidas mediante la creación de sus respectivas empresas. Apple y Microsoft fueron las herramientas que utilizaron para desatar los espectaculares cambios de comportamiento que lograron. Y lo lograron motivando. Una leve señal de cambio fuera o dentro de la organización (Como, por ejemplo, la esperanza de reactivación económica de un país) es el primer indicador de que pueden venir cambios significativos en el futuro. Para capitalizar la oportunidad uno debe determinar cual es el mensaje apropiado, el lenguaje común, que motive al equipo de trabajo a actuar; identificar los líderes informales que ayudarán a promover la estrategia y la cultura necesaria para apoyarla; e, implementar un plan de acción para que los miembros de la organización estén preparados para la ejecución de la cultura y la estrategia.

 Durante mis años en UPS viví iniciativas de desarrollo de cultura para el logro de una estrategia específica. Una de ellas se denominó “Total Service”. Liderada por el presidente de las Américas para la época, la iniciativa tenía como objetivo prácticamente eliminar todos los errores de la operación. Decenas de directores y gerentes de los Estados Unidos y Latinoamérica fuimos convocados a una “encerrona” a las afueras de Atlanta (ciudad donde se ubica la sede mundial de UPS) en el estado de Georgia donde se nos equipó del lenguaje, estrategia, presentaciones, libros, herramientas de medición y los recursos necesarios para viajar a todas las geografías para divulgar y poner en marcha el nuevo esquema de trabajo. Llevada a cabo la inducción al programa, todas las semanas realizábamos reuniones individuales con nuestros supervisados y supervisores para conocer y reportar los resultados operacionales de la semana y compartir los planes de acción a seguir para corregir cada tipo de falla operacional identificada. “Total Service” generó un conjunto de comportamientos que dificultaban la introducción de nuevos o la apertura de nuevos mercados ya fuese por las limitaciones de tiempo que la ejecución de la estrategia significaba o por miedo a cometer los errores propios de hacer algo novedoso y diferente.  El impacto de “Total Service” se hizo notar en la reducción de los ingresos brutos y la utilidad neta de todas las oficinas. Un año después el presidente de las Américas fue reemplazado y “Total Service” fue abortado. En la medida que desarrollamos una estrategia es necesario debemos conocer como la cultura trabaja. Una estrategia de desarrollo comercial en un ambiente como el descrito anteriormente no hubiese tenido mucho éxito, pero uno de búsqueda de un servicio casi perfecto podría haber sido un factor diferenciador y estratégico, y una oferta de valor atractiva para aquellos clientes que aprecian y pagan un alto precio por un servicio de alta calidad.

 Entender lo que se espera de la estrategia es tan importante como la comprensión de la cultura en la que se desea desarrollar la misma. A Janie Doe no se le hizo muy complicado reconocer lo que se esperaba de ella y el norte de las estrategias que la Junta Directiva esperaba implementara. Rápidamente evaluó la situación que la empresa enfrentaba, identificó una oportunidad potencial que sirviera de solución a la misma, desarrolló un plan de acción y se dio la tarea de comunicar su estrategia de manera sencilla y hasta anecdótica. Su estrategia incluía el “relanzamiento”, sin bombos ni platillos, de un servicio transaccional con los que todos en la empresa estaban familiarizados y servía de complemento al servicio más vendido de la empresa. Sin embargo, el equipo comercial tenía grandes dudas por la calidad de servicio que el único proveedor con el que contaban ofrecía.  Janie apeló al sentido de pertenencia y orgullo de los ejecutivos de venta y a la reputación de la empresa. “No hay nada que la competencia haga que nosotros no estemos en la capacidad de hacer y que, eventualmente, podamos hacer mejor. Cometeremos errores. No uno. Varios. Nuestros clientes no esperan que seamos perfectos. Esperan que no los abandonemos cuando las complicaciones surjan. No tengamos temor a ofrecer el servicio. Que sea el cliente que nos saque de la carrera. No nosotros. Si tenemos que cambiar de proveedor, lo haremos. No captaremos negocios de inmediato. Aprendamos el porqué no lo logramos y corregimos para una segunda o tercera oportunidad. Lo importante no es cerrar un negocio. Lo importante es desarrollar una relación. Un servicio transaccional nos ayudará a reunirnos con nuestros clientes más a menudo”.  El desarrollo de una estrategia, comercial o de cualquier naturaleza, requiere conocer el porque de su implementación, si complementa la directriz de la organización y las consecuencias de no ejecutarla. Otros aspectos a considerar son las señales del mercado (¿Existen oportunidades?), la competencia y nuestras propias habilidades para competir; el apoyo de la organización para abordar las oportunidades que se presenten y el interés de esta de invertir en herramientas que nos diferencien de la competencia.