Cultura y Estrategia (Comercial y de cualquier tipo)

A mediados del año 2022, Janie Doe (Adivinaron, este nombre no existe. Es inventado, aunque la situación que vivió “Janie” está "inspirada” en hechos reales) fue contratada como Gerente General en una empresa de servicios “negocio a negocio” (Business to Business o B2B como se les conoce en inglés). Janie estaba impresionada por el nivel de compromiso de los colaboradores de la organización, el alcance de los servicios de la empresa, la base de clientes de la organización, su interés por prestar servicios de calidad y el valor de su marca. Como muchas otras corporaciones en el mismo entorno económico, Janie se encontró con una empresa enfrentando dificultades financieras a pesar de haber hecho unos significativos recortes de gastos, especialmente de personal. Cualquier plan preconcebido por Janie que no fuese incrementar la generación inmediata de ingresos debía esperar. 

Una rápida revisión de los estados financieros de la empresa le demostraron a Janie que la misma había caído en la misma trampa que empresas mucho más sólidas y de mayor trayectoria habían caído. La trampa de Pareto. La empresa comercializaba seis servicios diferentes y uno de ellos representaba el setenta y ocho por ciento (78%) de los ingresos. Las primeras dos iniciativas que pasaron por la mente de Janie fueron involucrase con el equipo comercial para entender su comportamiento dentro y fuera del departamento e identificar uno o varios servicios que minimizaran el riesgo de depender de uno solo. El Gerente de Ventas había renunciado un par de meses antes de la incorporación de Janie a la organización y el equipo comercial tenía el mismo tiempo o más sin liderazgo ni supervisión. Esta situación resulto ser una bendición para Janie ya que tuvo la oportunidad de involucrar al equipo comercial en el proceso de desarrollo de la estrategia de ventas sin el potencial obstáculo que la concebida arquitectura mental del gerente ausente pudiera haber generado. Los vendedores tuvieron la oportunidad de compartir las áreas donde sentían el acompañamiento de la organización y aquellas condiciones que no les permitían vender más, tales como rigidez en materia de precios y su impacto en las negociaciones con clientes potenciales y el servicio deficiente de empresas con las que colaboraban para atender sus propios clientes. Janie se dio cuenta que si deseaba tener resultados diferentes debía hacer las cosas de manera diferente. Y aunque no estaría inventado la rueda ni el agua tibia, cualquier cambio en la manera de hacer las cosas implicaría entrar en un terreno desconocido en el que se podría cometer errores por lo que se aseguró de compartir con el equipo que efectivamente se asumirían riesgos calculados (Es decir, riesgos que no llevaran la empresa a la quiebra) y que los errores no serían penalizados. Lo anterior generó un ambiente de confianza y rompió alguna de las barreras que los miedos generan. Ahora lo importante era que los ejecutivos de ventas pasaran más tiempo interactuando con los clientes actuales y potenciales y que el resto del equipo gerencial apoyaran la gestión comercial desde sus áreas de responsabilidad.

Por supuesto que pasar más tiempo con los clientes siempre será una alta prioridad en el listado de actividades en la mayoría de los ejecutivos de ventas. Sin embargo, en una industria en el que servicio que se ofrece requiera de un a cierto grado de experticia y conocimiento es poco probable que el simple hecho de aumentar la cantidad de tiempo que un vendedor de conocimientos limitados pase con los clientes ayude mucho a captar más negocios. Inclusive pudiera resultar hasta contraproducente. Janie sabía que lo anterior aplicaba al negocio que lideraba. Los compradores en su industria sabían lo que querían y conocían las opciones que existían en el mercado. Buscaban un proveedor que no solo les ofreciera tarifas competitivas, sino que fuese confiable y pudiera responder a sus inquietudes técnicas, administrativas y financieras de manera ágil y profesional. Para mostrar experticia y agilizar los acuerdos operativos y administrativos, la fuerza de ventas debía ser capaz de hacerse acompañar por las personas adecuadas para ofrecer las respuestas adecuadas a los distintos escenarios pintados por los clientes; y, obtener la aprobación interna del acuerdo accediendo a la gerencia cuando sea necesario y mostrando lo que toda su empresa puede ofrecer al potencial comprador más allá de la necesidad en cuestión. En resumen, toda la organización debía estar consciente de la necesidad de generar más ingresos y rentabilidad y participar en el proceso.

Sin conocimiento de que se hiciera en el pasado o no, Janie involucró a todo el equipo gerencial en la revisión mensual de los resultados y la gestión del equipo comercial. Los gerentes debían saber que la organización arrojaba resultados negativos, que no se podía seguir “ordeñando” el servicio de mayores ventas para generar más rendimiento, que se requería de una gestión comercial más audaz y recurrente, y que se necesitaba la participación y experticia de todos.  Lo anterior requirió de conversaciones “duras”, honestas y transparentes en la que se aclararon la posición financiera y las prioridades comerciales de la organización, el tiempo de recuperación y las expectativas en términos de apoyo a la gestión de ventas. El nivel de compromiso del equipo gerencial y sus colaboradores se hizo manifiesto de inmediato y con pocos contratiempos se fueron alineando la cultura y la estrategia para trabajar en el crecimiento comercial de la organización. A la vez que Janie trabajaba en ajustar la dinámica del equipo comercial, compartir su visión comercial con el equipo gerencial e indicar el acompañamiento que esperaba de este, identificaba el servicio que con la menor inversión imposible podría minimizar el riesgo que representaba depender de un solo servicio para el bienestar financiero de la organización. Para tener éxito, Janie sabía que debía entender las necesidades de sus clientes y trabajar en conjunto con buenos proveedores.

Lanzar o impulsar un nuevo servicio (o producto) es una de las actividades empresariales más llamativas que uno puede realizar desde la perspectiva de los clientes y la de los mismos empleados. El servicio a ser impulsado debía ilustrar la dirección estratégica de la empresa y mostrar la renovada cultura comercial de esta.  Janie escogió un producto transaccional que altamente complementara los beneficios de su servicio más vendido para no tener dudas que el mismo fuese requerido por los clientes actuales de la empresa. “No sabíamos que ofrecían este servicio” fue la reacción más común de los clientes. Los vendedores no confiaban en el servicio. Tenían miedo a ofrecerlo. Pero la autorización de asumir riesgos calculados les dio valentía. A pesar de lograr cierto grado de éxito en la comercialización del nuevo servicio, el equipo de ventas tenía razones para temer ofrecerlo. El proveedor del mismo no era confiable. Y solo había un proveedor. La situación hacía un llamado a ser “culturalmente” curioso para entender las necesidades de los clientes; las capacidades de los proveedores; y, las fortalezas, debilidades y posicionamiento de la competencia. A corto plazo el número de proveedores se amplió y sus fortalezas fueron identificadas lo que permitió ofrecer alternativas a los clientes activos y nuevos a precios competitivos y con una mejor calidad de servicio. Este proceso continuó con el tiempo y seguramente nunca paré si la base de negocios logradas desea mantenerse. La naturaleza transaccional del servicio y la necesidad de sostener una comunicación recurrente con los clientes para venderlo y ejecutarlo ofrecía una excelente oportunidad para mantener a la empresa en la mente de los compradores.  

A Janie no le tomó mucho tiempo reconocer que debía identificar quienes en la organización apoyarían al equipo de ventas con la negociación de tarifas, el análisis y elaboración de propuestas, la ejecución de los negocios captados; y, por supuesto, una estructura de comisiones que premiara e incentivara más y mayores logros comerciales. Al inicio, la ausencia de un gerente de ventas que liderara la estrategia comercial no era tan relevante como la necesidad de desarrollar un equipo de negociación con proveedores y ejecución del nuevo servicio a impulsar. Bajo el liderazgo vigente el servicio a impulsar no representaba más del cinco por ciento (5%) de los ingresos de la empresa y el gerente responsable no mostraba ni la aptitud ni la actitud requerida para hacerlo evolucionar. Janie se planteó la necesidad de un nuevo gerente, preferiblemente promocionado desde adentro, para una estructura organizacional por Unidades de Negocio con la idea de que pudiera generar estrategias comerciales y operacionales independientes de acuerdo a la naturaleza de sus clientes, su posicionamiento en el mercado y el servicio prestado, partiendo de la estrategia común de la organización y el respaldo de gerencias “compartidas”, tales como Administración & Finanzas, Recursos Humanos y Ventas. Un gerente con mentalidad estratégica, inclinado a la ejecución de las acciones identificadas según su plan de negocios e involucrando a las gerencias de apoyo que necesiten o deban participar. El llamado era de un estilo gerencial organizador, con capacidad de hacer las cosas bien y que mejoren continuamente. Un líder que actúe con velocidad y agilidad. Es decir, de manera rápida y capaz de adaptar las acciones de acuerdo a las circunstancias que se presenten. Bajo el esquema de Unidad de Negocio, el gerente en cuestión estaría prestando servicios nuevos e innovadores que el mercado podría conocer o no. Velocidad, agilidad e innovación invita a un estilo gerencial dispuesto a cometer pequeños y calculados errores con la disposición de un cambio de acción inmediato para evitar volver a cometerlos. Janie no se sorprendió al ubicar el talento requerido dentro de la organización que soportaría la eventual exitosa evolución y crecimiento del nuevo servicio.

Con los meses Janie se vio en la imperiosa necesidad de contratar a un Gerente de Ventas. Desde su llegada a la organización su Gerente de Recursos Humanos se encontraba en la búsqueda activa de un profesional que llenara la posición. El perfil ideal sería alguien con conocimiento operativo de los servicios a prestar y carisma para explicarlos; conocedor de las tendencias del mercado; y, capacidad de negociación, expresión y compresión de los clientes. Un profesional con el liderazgo para apoyar a su equipo a obtener resultados a corto plazo y planificar el futuro, con el coraje para argumentar su punto de vista cuando considerara que la línea de acción no era apropiada para el cliente o la empresa, transparente, humilde pero seguro de sí mismo, con ánimo de aprender para innovar. La necesidad de atender otras áreas de la organización llevó a Janie a precipitar la selección de un Gerente de Ventas que no logró adaptarse a la cultura de la organización. Con los meses este renunció lo que abrió la posibilidad de buscar con calma su reemplazo. El aprendizaje es que no se deben llenar las posiciones si no estamos completamente seguros de que el perfil de la persona a incorporar se ajusta al como se hacen las cosas en la organización. Esto es mucho más complejo cuando el como se hacen las cosas están en pleno movimiento para alinearse con la nueva estrategia comercial de la empresa.

A Janie le tocó introducir nuevas estrategias con el objeto de generar resultados muy diferentes a los que la empresa venía obteniendo. Al lograrlo, generó un efecto multiplicador en las otras áreas del negocio las cuales aprendieron nuevas maneras de trabajar para ver sus propias unidades o gerencias de la empresa evolucionar.