La cultura, la estrategia y el desayuno

Hace unos días vi un post en LinkedIn, reproducido por uno de mis contactos, con un vídeo casero de alguien, gurú del management o aspirante a tal más o menos como yo, en el que hablaba de una expresión, atribuida a Peter Drucker, por la que la cultura se comería a la estrategia como desayuno o algo del estilo. No recuerdo el nombre del protagonista del corto, lo he buscado sin éxito, de otro modo haría cita, como es mi estilo; tampoco he leído mucho del reputado teórico, confesión probablemente impropia de un meritorio del gremio. 

No obstante lo anterior, agradezco su iniciativa porque me ha llevado a reflexionar por escrito sobre cultura empresarial y estrategia. Para mí ambos temas son mucho más que interesantes, evidentemente vinculados, y creo que merece la pena dedicarle unos minutos a tratarlos y comprenderlos. Intentaré explicarlo con claridad y rigor, pero sin simplezas... no prometo nada.

En principio, entiendo que aquí hay que abordar lo cultural desde la antropología... cultural, casi desde la etnografía. Me parece más conveniente para lo empresarial: podemos hablar de una cultura occidental con ciertos rasgos homogéneos, al menos por oposición a la oriental, y aún más, si hubiera una noción de empresa, cabe afirmar que es la surgida en este contexto... cultural.

Así pues podríamos afirmar que ‘empresa’, en los términos que la conocemos hoy en día, es una realidad propia de nuestra cultura: todos o casi todos creemos que tiene que haber empresas, que son necesarias para la supervivencia y el desarrollo de la humanidad, que son más bien el resultado de la iniciativa personal, individual o grupal, y menos institucional, que han de operar libremente o, al menos, con cierto margen.

Estaremos de acuerdo o en desacuerdo sobre cómo gestionarlas, en su plano interno y en tanto que agentes sociales o entidades jurídicas: si freírlas a impuestos o no, si regular más o menos las relaciones laborales y societarias, si limitar su tamaño relativo, su posición de mercado y por qué... pero lo que no se discute es que tiene que haberlas, que su existencia es legítima y, aún más, beneficiosa. Con muy pocas excepciones, en el mundo occidental casi nadie se plantea una vida sin empresas en el sentido que he descrito.

Y a esta convicción habríamos llegado por el mero paso del tiempo, bueno... por eso y porque las cosas han ido bien en general, porque la experiencia ha consolidado la vida con empresas, les ha dado un «papel social» determinado... y además este proceso ha ocurrido sin enterarnos, de forma incruenta, casi sin daños, aunque algunos desmanes han precisado corrección, con mayor o menor fortuna.

Esto sería lo característico de lo cultural: creemos que ha de haber empresas, pero no somos conscientes de ello, no lo vemos hasta que alguien no nos plantea la posibilidad de un mundo sin ellas, y no nos damos cuenta del rol que juega esta noción en nuestra forma de concebir... la vida; simplemente lo creemos, sin saber que lo creemos. De hecho, nosotros hemos nacido en un mundo en el que ya había empresas y tal vez por eso, su existencia nos parece «natural».

Pues bien, lo mismo nos pasa en otro montón de ámbitos y de aspectos de nuestra existencia: interiorizamos patrones culturales de forma inconsciente y aceptamos «normas no escritas» sobre cómo comportarnos, según lo que ha funcionado en otro tiempo, o en otro contexto, y se ha consolidado como criterio de interpretación de la realidad y de decisión. Y todo ello sin enterarnos.

En esta situación, «la investigación» ha determinado que en las empresas también podemos identificar patrones culturales, sobre todo en aquellas que tienen una cierta permanencia en el tiempo, porque podemos considerarlas, etnográficamente, como pequeñas comunidades humanas con identidad e historia propias y descubrir en sus miembros criterios compartidos sobre cómo es la realidad, pautas de respuesta a ciertas situaciones, incluso valores morales y «normas no escritas» sobre el comportamiento correcto y, en particular, sobre qué hacer con las innovaciones, qué actitud adoptar frente al riesgo, a los cambios...

Más que tener nosotros una cultura, es ella la que nos «contiene».

Esto es cultural y «se encuentra» en el ámbito de las creencias, pero como contenido no consciente. Dice Ortega y Gasset que las ideas las tenemos y en las creencias estamos. Significa que no nos damos cuenta de cómo estas últimas condicionan nuestros actos y es que, más que tener nosotros una cultura, es ella la que nos «contiene»: nos da referencias, confianza y seguridad, al menos, y además nos permite vivir con una expectativa de resultados en función de lo que hacemos.

En este contexto surge la estrategia; obviamente lo que surge es una estrategia nueva, esa que se va a desayunar la cultura y lo va a hacer porque siempre es resistente al cambio, incluso cuando lo cultural es la flexibilidad.

Podemos identificar algunos factores en el origen de esa reacción, pero tal vez el más importante es que las innovaciones atacan en el plano inconsciente de las personas, un ámbito en el que las cosas no están muy organizadas pero se creen firmemente y dan seguridad. Por eso, ante el cambio, más si es de cierto calado, la mayor parte de las respuestas de los miembros del grupo es de carácter emocional: miedo, suspicacia, agresividad o también euforia... esta última en esos contraculturales que hay en todos los sitios.

Ahora tenemos recursos para abordar lo cultural sin estridencias, para promover el cambio de forma natural.

Ahora, aunque parece haberse extendido como pauta cultural conducir nuestra vida con frases más o menos resonantes y simplonas, lo cierto es que tenemos recursos para abordar lo cultural sin estridencias, para promover el cambio de forma natural. Lo que no va a ocurrir es que algo que se ha gestado y consolidado en mucho tiempo, cambie suavemente en unas pocas semanas.

Eso sí, no bastará con colgar de las paredes carteles con lemas estimulantes.

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