La “gestión del tiempo”, menuda estupidez...

En el contexto de una reunión con una ejecutiva de Recursos Humanos surgió la idea de desarrollar un programa de formación en materia de “gestión del tiempo” para los directivos de su compañía. Es al menos la segunda o tercera empresa que nos habla de ello y, no lo voy a negar, por más que lo escuche cada vez que me lo dicen nunca deja de parecerme una estupidez.

Por suerte y porque ya tengo experiencia, sólo lo pienso, no lo expresó de esta forma y, aún más, trato de buscar un maduro enfoque que dé satisfacción a sus necesidades y, en efecto, añada valor a la empresa. Por si hubiera alguna duda, en la empresa añade valor aquello que incrementa la eficacia y la eficiencia, que fortalece la organización y ayuda a generar mejores resultados económicos.

Esto es, que si elaboramos un programa, o aplicamos un método, que no confunde, no distrae, no genera expectativas irreales y hace que los propios directivos “aprendan a aprender” y a desarrollar su potencial de forma fácil y ágil, entonces añadimos mucho valor, sobre todo teniendo en cuenta los resultados que se siguen de la consultoría de proceso o de la psicología psico-dinámica que, no siendo malos, son más pobres. Habría que matizar estas palabras, pero no lo haré aquí por un principio de economía del discurso.

¿Cómo enfocamos el asunto de la gestión del tiempo desde nuestro particular enfoque del desarrollo directivo?

La idea de partida es que los ejecutivos, que son los miembros de las organizaciones responsables de la toma de decisiones, van escasos de tiempo, dedican muchas horas al día y a la semana a su actividad profesional y en momentos de cierta tensión, o cuando revisan lo que han hecho, tienen la impresión de haberlo perdido en multitud de tareas improductivas.

Así, el correo electrónico, cuando se acumulan en él decenas o cientos de mensajes para leer, les resulta tortuoso, las reuniones, la mayor parte de ellas, se prolongan más de la cuenta con asuntos de escaso interés o discusiones estériles para no alcanzar ningún acuerdo, los informes de gestión, ésos que se elaboran sin duelo para que nadie los revise, ocupan mucho tiempo en una tarea objetivamente infecunda, los viajes los distraen y los fatigan enormemente, sin que en muchas ocasiones se les vea el provecho... y todo esto sin mencionar las visitas, el teléfono, las incidencias o los actos protocolarios...

Ante esta situación, la de la falta de tiempo para atenderlo todo, nuestros ejecutivos se desorientan bastante: cuando van escasos de liquidez hablan con algún banco y montan una operación financiera para captar más recursos; si el déficit lo tienen en producción, invierten en equipos o contratan más personal, o ambas... y así con todo.

Pero cuando lo que les falta es tiempo, entonces se angustian porque ni lo pueden comprar ni lo pueden fabricar. Es muy importante darse cuenta de que en las organizaciones hay dos reacciones básicas ante cualquier carencia: o la administración de los recursos o la incorporación de recursos nuevos... y claro, al tiempo se le viene a dar el mismo tratamiento.

Entonces, ante la imposibilidad de guardar el excedente cuando sobra o hacerlo crecer cuando falta, buscan una técnica que les permita administrarlo mejor y tratan de encontrar a alguien que les enseñe a hacerlo. Siempre que me enfrento a este asunto suelo decir lo mismo: la mayor parte de los ejecutivos saben manejar perfectamente sus agendas, la del Outlook, la del teléfono móvil y esos cuadernos que aún se emplean; muchos de ellos son verdaderos expertos en planificación, productiva, financiera, comercial o estratégica; todos tienen reloj y multitud de dispositivos para alertarles del paso del tiempo y del vencimiento de los plazos... Realmente no necesitan a nadie que les enseñe a manejar el tiempo.

Lo primero que han de aprender es que éste, el tiempo es  una realidad inmanejable, al menos en los términos en que ellos lo conciben. Su problema no radica en tener más o menos tiempo, sino en la angustia (existencial) que les genera “no llegar a todo”, pero es que llegar a todo también es imposible.

O sea que lo que les están haciendo falta son “otras cosas”: mejorar la calidad de sus relaciones para que sean realmente eficientes; la de sus comunicaciones para que sean precisas, informativas y completas; la de sus reuniones para que sean oportunas y se enfoquen a lo importante con los recursos adecuados; la de su estilo de dirección para que sus colaboradores resuelvan los incidentes sin necesidad de consultarles en todo momento... pero sobre todo, vivir su actividad profesional desde una nueva perspectiva, menos afectada por el corto plazo, por los resultados y por la necesidad enfermiza de hacerlo todo bien y, en caso contrario, salvar la cara.

Por si fuera preciso, aclararé aquí que no se trata con esto de promover un cambio que busque el error o la indiferencia respecto al resultado; en este terreno consiste simplemente en aceptar su posibilidad y en saber que el error forma parte del éxito, que no es posible tenerlo todo “bajo control” y que si conociésemos de forma absolutamente cierta lo que va a ocurrir en el futuro, la vida no valdría la pena.

A este punto ya había llegado la filosofía en su aplicación a la empresa hasta este momento, tal vez sea mucho decir. ¿Cuáles son las novedades en este momento?

En primer lugar y aunque parezca una tontería, la “corriente del coaching” nos ha abierto a la recuperación de la mayéutica socrática. Dicho así queda bien, nos da un soporte de autoridad para lo que hacemos, pero no iría más allá.

Sin embargo lo cierto es que con la mayéutica tiene lugar la reorientación del desarrollo profesional desde la enseñanza hacia el aprendizaje y esto ha sido revolucionario en la formación de los ejecutivos.

Cuando uno hace una seria presentación teórica sobre el impacto que tiene en el propio ánimo la conciencia de finitud característica del existencialismo, la gente se aburre o se deprime. Ya hemos dicho que impartir un curso a directivos para el manejo de la agenda es poco menos que un absurdo la mayor parte de las veces, entre otras cosas porque no enseña nada y no resuelve el problema de fondo.

Pero cuando trabajamos desde la filosofía de la personalidad (no el personalismo) son los propios ejecutivos los que descubren aquello que les angustia, valoran cómo les afecta y elaboran una “respuesta” personal para la situación.

Aquí empezamos a diferenciarnos cualitativamente, porque es él quien decide conforme a su propio criterio a qué le ha de dar prioridad y aún mejor, aprende a establecer ésta de una forma sensata, serena y sin angustia. El resultado es sorprendentemente bueno, lo aseguro.

No hay que aprender a gestionar el tiempo, se trata más bien de enfocarnos a lo importante y desprendernos de lo irrelevante... con gracia.

escueladedireccion@umanes.es     -       www.umanes.es

© Juan Ugarte Pereira 2016 - Prohibida la reproducción sin autorización del titular de los derechos de autor