La Empresa Familiar y los retos del crecimiento en un mundo globalizado

En un mundo globalizado en el que este fenómeno arrastra a quienes lo conocen y a los que no, a quienes están surfeando la ola y aquellos que se esfuerzan por no ahogarse, una onda expansiva que no tiene pausa y que llega tarde o temprano, uno de los grandes retos que enfrenta la Empresa Familiar con apetito de crecimiento es asumir que el cambio es necesario y tomar las medidas para hacerlo real y efectivo.

La irrupción de nuevas tecnologías, su intercambio, así como la existencia de grandes y longevos competidores en el mercado internacional, aunados a las complejidades y retadoras realidades de la regulación internacional, así como de cada jurisdicción local, impulsan la necesidad de buscar financiamientos, inversores externos, dotarse de una estructura formalizada y dinámica, transmitir una imágen de organización y de orden, de un correcto y ético cumplimiento de normas y estándares internacionales, que son algunos de los tantos objetivos que deben trazarse y acometerse de forma exitosa en el tránsito por el camino del cambio hacia la "corporativización" y, sin embargo, podría considerarse que algunas de las tareas más arduas en ese transitar no son solo las plasmables en un plan de crecimiento, las que quedan en "negro sobre blanco", sino aquellas que yacen en la voluntad efectiva y real de la comunidad empresarial; los accionistas, directivos, alta gerencia y colaboradores.

En mi experiencia, tanto en compañías de corte familiar que vistas desde fuera, parecieran haber alcanzado el deseado objetivo de llamarse "corporaciones", "grupos de empresas" o simplemente "empresas", en la acepción más formal y moderna de la palabra; así como en aquellas que se encuentran haciendo camino al andar; uno de los escollos comunes ha sido el cambio del esquema de pensamiento de quienes ocupan los lugares más altos en las estructuras; los accionistas que, si bien es cierto, con mucho esfuerzo, astucia e inteligencia, levantaron los cimientos de la compañía y la han llevado a lo que es hoy día; los directivos y alta gerencia, quienes (cuando no son los mismos accionistas) han acompañado a aquellos en dicha tarea o se han sumado al equipo en el tiempo, haciendo suya la "filosofía corporativa"; aguas abajo, a nivel de los colaboradores, los que mueven la máquina, quizás es menos complejo adaptarse a las formas de trabajo que se instruyan o impongan desde arriba, hasta que la rotación laboral intervenga. El cambio de esas "viejas formas" arraigadas y que han servido en el tiempo, pues la compañía sigue viva; ha sorteado pandemia, paros, medidas económicas, convulsiones políticas y demás, parece ser un escollo descomunal cuando se pretende gerenciar bajo esas premisas, pero con un modelo de gobierno corporativo diseñado para la empresa moderna, para atraer inversores y capital del Primer Mundo o para lanzarte a comerciar y competir; o bien, cuando la única intención del accionista es simplemente dar una "apariencia de corporativización", más peligroso cuando no se entiende el proceso. Es entonces, cuando la informalidad, la gestión a través de llamadas telefónicas cuya evidencia se pierde en el tiempo, la animadversión por el uso del correo electrónico como herramienta para resguardar esas mismas evidencias, el desprecio de las formalidades burocráticas necesarias, la indeterminación de roles y el irrespeto de las estructuras o niveles de trabajo, así como pretender que el cambio vertical nazca en las bases y luego suba a lo más alto (cuando el sentido común dice lo contrario) constituyen los enemigos silentes e invisibles, desde el exterior, que hacen que la máquina no funcione de forma óptima.

Como parte de esa tarea de crecimiento o evolución empresarial, es mucho lo que se puede hacer y en extenso se han escrito recomendaciones y trabajos de investigación para orientar al "neófito" empresarial sobre cómo documentar el cambio. En este sentido, puedes diseñar cuanta estructura se te ocurra, documentar un sinfín de manuales, normas, políticas, procesos y procedimientos, darle publicidad a estos y a cuanta información parece relevante para proyectarte o potenciarte reputacionalmente, todo lo cual caerá en saco roto y hasta se podrán quemar o ahuyentar unos que otros talentos en el camino, si el "decision making" se lastra en las formas de hace 20, 30 años o más; aquí, en este punto de quiebre, radica el éxito del inicio de la carrera por la evolución de la empresa, pero paradójicamente; ¿cómo y quién hace que los que están en las alturas quieran, siquiera, abrir bien los ojos, modificar su obrar y pensar, para entender que hay otras formas de hacer las cosas igual de bien o mejor que antes?; ¿será que todo tiene que suceder en negativo; estar al borde de la desaparición o que todo sea parte de una obligación regulatoria que conlleve una sanción en caso de incumplimiento?; o ¿es que el perfil de quien haga la alerta y lidere el proceso de cambio debe estar acompañado de renombre, reputación y una alta facturación por los servicios para que es escuche e internalice sinceramente el mismo?.

Estas y otras muchas interrogantes pueden surgir cuando se viven estos hitos de cambio empresarial y a las que les invito a reflexionar en el retador mundo de la governanza corporativa.

Mil gracias por tu atención.