No Necesitamos Armarios...

¿Quién debe impulsar la transformación en las organizaciones? Mal negocio si aún tiene dudas. El reloj corre deprisa y seguramente, aunque no lo sepa, ya llega tarde para coger el tren del cambio; más aún si todavía visualiza su empresa como un armario, con cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Un cajón para cada función es una manera simplificada de visualizar una compañía. Ha sido la visión dominante durante los últimos 100 años en un escenario empresarial sencillo y predecible. Salvo un par de "sofocones", el mundo empresarial ha vivido años dorados asentado en un bajo nivel de riesgo y en la filosofía de la "extracción". Nada comparable con lo que ahora estamos viviendo.

Hoy el mundo es exponencialmente más complejo cada día y extraordinariamente incierto. Todas las reglas están en entredicho y las empresas están sometidas a cambios disruptivos desde todos los planos. No sólo son los cambios, es la velocidad a la que éstos se producen y en los niveles en los que suceden. Hablamos de cambios sociales, de crisis demográficas, de problemas medioambientales, de innovación en modelos de negocio, de tecnologías radicales y disruptivas, de nuevos valores... a nivel planetario y creciendo día a día.

Acudir a los organigramas en estos momentos no es una buena estrategia. Los organigramas jerárquicos y funcionales esconden la realidad de las empresas tras una cómoda y compartida simplificación de la realidad: La pirámide de mando y control nada tiene que ver con lo que sucede en las empresas y menos aún con lo que necesitan las organizaciones en este tiempo marcado por la agilidad y la colaboración. Uno de los retos del management (si es que existe como disciplina) es desarrollar nuevas formas para verbalizar y expresar gráficamente la realidad de las organizaciones (cambiantes, interrelacionadas e interdependientes). Un hecho tan simple como dibujar en un papel nuestra empresa expresa nuestra perspectiva e influye en cómo piensan otros. Es como los dibujos de la familia que nuestros niños pequeños traían del cole... No es la familia, sin duda, pero sí dice cómo viven y sienten la familia y, evidentemente, nada es igual a partir del día en el gato es más grande que papá y mamá es más pequeña que la abuela...

Cómo dibujamos la estructura de nuestras empresas expresa cómo explicamos nuestra compañía e influye en cómo otros la visualizan y piensan. ¿Realmente existen esas estructuras jerárquicas? ¿Arriba y abajo? ¿Líneas rectas? ¿Dónde está el cliente en nuestro organigrama? ¿Dónde están los vectores de transformación?

Bromas aparte, el papel y las presentaciones de Powerpoint lo soportan casi todo; no dejan de ser más que una representación parcial y sesgada de la realidad, pero no son la realidad. La realidad es más compleja y mucho más complicada.

¿Buscando un líder transformador?

Compañías en todo el mundo llevan años experimentado con perfiles y posiciones diversas, buscando esa figura que encamine la energía transformadora en la dirección correcta. Hay post, tuits, infografías y webinars sobre lo hard y lo soft de este nuevo perfil, para todos los gustos y desde todas las perspectivas. La Experiencia de Cliente, la Innovación o la Transformación Digital han dado buenos resultados como tractores del cambio; sin embargo, muchas empresas no han hecho más que llenar el cajón de las direcciones funcionales con retos y conceptos nuevos para disciplinas necesitadas de algo más que un simple restyling. ¿Puede IT liderar la transformación digital o marketing la experiencia de cliente simplemente porque hablamos de tecnología y de cliente? Otras se han zambullido en el caos, promoviendo proyectos "transformadores" sin dimensionar costes ni impacto, sin objetivo estratégico, sin liderazgo definido y tensionando todo, cuenta de resultados incluida, para que suceda lo que inevitablemente no podrá suceder...

No hay transformación digital, sólo transformación. La tecnología es un facilitador, un catalizador pero no es la transformación. Por ello muchos procesos de transformación fracasan; falta la componente ideológica, la sincronización con el nuevo paradigma emergente.

El cambio no es formal, es mucho más que seguir las tendencias de moda o que incorporar, sin entender, los grandes "memes" del momento en nuestras conversaciones. No es cuestión de una web más o menos inteligente, ni de la gestión del Big & Smart Data, ni de la Inteligencia Artificial ni del Internet de las Cosas, ni de ciudades inteligentes ni de Economía Circular... ni siquiera es suficiente con reconocer el poder del cliente. Todas ellas son partes de un todo más complejo, que es mucho mayor que la suma de las partes.

Cambia, por tanto, cómo nos organizamos para hacer frente a los retos y cómo organizamos el conocimiento y los recursos necesarios para hacerlo.

¿Algo permanece? Todo está en cambio acelerado. Cambia el rol de las empresas en la sociedad, cambia el papel de los grupos de interés y de los clientes en la estrategia y gestión de las empresas, cambia el modelo de relación entre compradores y vendedores, cambian los modelos de organización de las empresas, las ciudades y los países, cambia el paradigma, las creencias y los valores de las personas y las sociedades. Cambia, por tanto, cómo nos organizamos para hacer frente a los retos y cómo organizamos el conocimiento y los recursos necesarios para hacerlo.

¿Quién debe movilizar a las organizaciones en su inexcusable proceso de transformación? Es una pregunta para propietarios y consejeros, para aquellos que deben asegurar la sostenibilidad y la competitividad de su organización en un océano tumultuoso.

Las áreas funcionales tradicionales no tienen perspectiva ni ideología para ser líderes en este cambio. Sus directivos han sido entrenados y educados en el viejo paradigma, respondiendo a un modelo organizacional y de negocio "extractivo", del siglo XX. Debemos desaprender para aprender. Y las Escuelas de Negocio, la biblioteca magna del saber en management, buscan cómo sobrevivir en este tiempo bisagra, donde los viejos tratados se resisten a morir y las nuevas Summas no dejan de ser hipótesis pendientes de validación.

Estamos en una economía de las personas, no del conocimiento ni del dato. Las personas son el centro absoluto.

La solución no son cajas ni funciones. .. son, simplemente, personas. En una economía de las personas, que no del conocimiento ni del dato, las personas son el centro absoluto. Mientras escribo estas líneas, puedo nombrar a más de 10 excepcionales ejecutivos "Made in Spain" que han desaprendido y aprendido e impulsan la transformación de sus organizaciones de manera sobresaliente y en las posiciones más diversas. Son líderes que no caben ni en cajones ni en armarios, ni en la visión simplista de un sistema complejo. Están aquí al lado, a un click de distancia en Linkedin...

Los grandes impulsores de la transformación que su empresa necesita son profesionales "nuevos", con una visión del mercado, del negocio y de la organización siempre en cambio. No son profesionales "reformados" ni sometidos a actualizaciones periódicas de sus sistemas operativos. Son irrepetibles pero la magia que aportan a sus empresas no está tanto en ellos como en aquellos que han detectado sus capacidades y han tenido la valentía de darles la responsabilidad... contra el Status Quo, contra los galones y contra las jerarquías.

Tome perspectiva y observe el camino que ha recorrido su organización en los últimos años. ¿Incoherente, errático, sin ritmo ni visión, sin sentido ni propósito? Si quiere ver, verá. Solo necesita valor para ver lo que tiene que ver y escuchar lo que no quiere escuchar.

En la nueva economía, estas son las palabras clave que definen estas "máquinas de la transformación": Son abiertos, ágiles, diversos, fluidos, "sin fronteras", innovadores, desafiantes, atrevidos, comprometidos, retadores, transparentes, éticos, colaborativos, ambiciosos, dialogantes, visionarios... No se adaptan al negocio, crean valor y negocio.

Cualquier consultor tiene una diapositiva dedicada al nuevo gordiano de toda transformación: la implicación y el compromiso de la más alta dirección. Muchos proyectos de transformación se estampan, en choque frontal, contra la neolengua de las élites empresariales: Los "síes" que son "noes", las múltiples excusas que justifican por qué el cambio, necesario y prometido, no sucede nunca (perfiles profesionales inadecuados, competidores agresivos, inversiones elevadas, riesgo elevado...). Asegurar la transformación sin poner en riesgo el ingreso suele ser el "mantra" más común. Así, la transformación se convierte en "reforma", una suerte de equilibrio imposible entre el viejo modelo de negocio y el nuevo.

Transformar es una estrategia necesaria y un proceso sostenido en el tiempo. Transformar para seguir transformando, sin solución de continuidad, en un escenario complejo donde el sistema socio-económico seguirá siendo exponencial y caótico.

Si apuesta por un líder que puede integrarse en un área funcional tradicional, cuyas responsabilidades, competencias y habilidades puede definir con sencillez, que no reta ni le reta, que no arriesga, que no cuestiona, que no tensiona, le recuerdo que, en este mundo acelerado y líquido, los armarios no están de moda.