¿La empresa o yo?

Santiago pertenece a la segunda generación de una empresa familiar exitosa. Si bien la empresa fue fundada por su padre y su tío hace 60 años, fue bajo su dirección que el negocio se ha desarrollado en proporciones geométricas.

Sin dudas ha tenido suerte, pero su éxito no se basó primordialmente en la suerte. Santiago ha sido capaz de pensar distinto que sus competidores y de superarlos ampliamente. Pero también hay que señalar que no ha medido el tiempo y la energía invertida en hacer que las cosas funcionen. El es claramente el alma del negocio y parece estar en todos lados al mismo tiempo incentivando, supervisando, tomando decisiones y resolviendo problemas. Si bien todos reconocen su actitud como extremadamente valiosa, en varias oportunidades le provocó penosas dificultades en las relaciones familiares.

Precisamente, en este momento está pasando por un momento difícil no porque se siente en deuda con su familia sino porque, fundamentalmente, se siente en deuda consigo mismo. Si bien es cierto que ha sido capaz de construir una caja de oro, parece ser que la caja tiene la forma de una jaula de cuya puerta ha perdido la llave no sabe dónde ni cuándo.

Alguien puede decir: _Bueno, se trata del precio del éxito. Yo no lo creo. Desde mi punto de vista se trata de la necesidad de advertir un cambio de Ciclo. Está claro que las empresas tal como las personas van atravesando Ciclos de vida desde que se inician hasta que se reinician o mueren. Y lo que puede haber sido bueno para un Ciclo, puede que no lo sea para el siguiente. En una familia, por ejemplo, si los padres protegen a su hijo joven adulto como lo hacían cuando tenía cinco años, es probable que se sientan explotados por la dependencia de su hijo sin visualizar que ellos son los principales contribuyentes para que esa dependencia exista. En las empresas pasa lo mismo. Por ejemplo, el Liderazgo por presencia directa, que puede haber sido necesario en el Ciclo de Fundación y en el de crecimiento, debería ser cambiado por el Liderazgo distribuido  al empezar el Ciclo de profesionalización. Para lograrlo, lo primero que tiene que pasar es que el Líder debe aceptar que ha llegado el momento de contar con gente deseosa y capaz de tomar parte de ese liderazgo distribuido. Pero deberá aceptar también que el nuevo orden no se logrará si él mismo no acepta compartir el timón y confiar progresivamente en sus colaboradores.

Sucede que ha llegado el momento de dejar de dar la hora y construir el reloj -tal como lo dicen Collins y Porras en su célebre “Build to last”-. Hay directivos que lo ven y lo comprenden, otros que no lo ven pero querrían hacerlo, y otros a los que les apasiona dar la hora. En los dos primeros casos podemos pronosticar buenos resultados aunque los primeros intentos sean trabajosos pero, en el tercer caso, la empresa rebotará en una burbuja de dependencia de la que todos sabemos que hay una única salida.

Decía Einstein que los problemas no se pueden resolver usando la misma forma de pensar que cuando los creamos. Aplicado a lo nuestro, no se trata ya de pensar como un dilema o la empresa o yo, sino de aceptar transcurrir por un camino donde la empresa y su líder se transformen armoniosamente hasta lograr la institucionalización de la organización. A partir de allí, el trabajo del líder abandonará su carácter ejecutivo para pasar a cumplir el de Inspirador y Facilitador de quienes deberán hacer la tarea.