La Innovación en la Gestión Pública como clave para la ejecución eficaz de inversiones y proyectos estratégicos. La PMO como herramienta clave.

Para conseguir mejorar los resultados de las políticas públicas y de los proyectos en que se materializan se necesita dar eficacia a un buen plan estratégico de gestión que integre de verdad, transversal y verticalmente, los objetivos públicos, derribando silos estancos de información y de poder y de gestión administrativos improductivos. Por otra parte, la eficiencia la da una gestión más transversal y con una cultura más innovadora, abierta y colaborativa que ponga en valor las oportunidades que traen consigo modelos de gestión pública más abiertos y participativos, más predictivos y prescriptivos.

La gestión pública inteligente que requiere el modelo Smart de planificación y gestión estratégica, exige inevitablemente un cambio en la concepción de generar y ejecutar los proyectos. Se necesita, por tanto, una innovación de gestión pública que pasa también por profesionalizar más su dirección, tal y como por cierto, ya reclama la UE a través de su propios proyectos y de los condicionantes de gestión que imponen a los fondos europeos que se reparten anualmente en multitud de programas y planes de inversión, y también por hacer de los proyectos un instrumento verdaderamente útil para dar a las inversiones una mayor sostenibilidad, no solo financiera o económica, sino sobre todo social y medio ambiental. Al fin y al cabo los proyectos públicos son el lugar donde las estrategias públicas y las necesidades y demandas de los ciudadanos deben encontrarse y conciliarse, y en donde se maximicen los resultados y midan sus impactos sociales.

Pero para cambiar e innovar en procesos de gestión y servicios públicos, como todos sabemos, la clave no está solo en las herramientas, está primero en las personas y luego en las instituciones públicas. Pero antes de cambiar y mejorar cualquier proceso, producto o resultado es preciso tener la disciplina de diagnosticar de manera constante, personalizada y realista las necesidades y oportunidades de cada entorno. Ahora ya existen herramientas como de Big Data y de Business Intelligence que lo permiten. Sin embargo, las resistencias frente a la innovación son comprensibles porque siempre implica nuevos comportamientos, nuevos hábitos y cambios en un statu quo creado. Toda innovación requiere una nueva mirada un nuevo enfoque, una forma en parte distinta de comprender los procesos y las situaciones que se dan en cada momento.

Cuando la innovación en la gestión pública forma parte de la estrategia directiva y se inserta eficazmente en una planificación adecuada, los resultados tienen mayor trazabilidad, eficacia e impacto, arrinconando de una vez por todas la planificación tradicional, rígida y burocrática tan ineficiente e ineficaz en los tiempos que corren. Una planificación estratégica abierta y flexible que se apoye en un sistema global e integral de gestión, que es capaz de adaptarse constantemente e incluso con capacidad de predecir y prescribir cambios en tiempo real en la gestión.

Las ciudades y territorios compiten hoy más que nunca con proyectos para ser municipios sostenibles y atractivos a la inversión, a la actividad económica, por servicios públicos adecuados y por frenar la despoblación. Pero ahora, con la economía y sociedad digital, las ventajas competitivas no se basan tanto en recursos técnicos o naturales de un lugar como en la  gestión de sus servicios públicos, siendo ahora los factores más importantes en la capacidad del territorio, junto al talento de su capital humano, para generar nuevas ventajas competitivas de desarrollo socioeconómico. Es cierto que cada municipio o territorio tiene sus problemáticas y retos pero no se puede conseguir una mejora y transformación con proyectos mal identificados o gestionados.

Tal y como establece la nueva agenda urbana 2030 y los ODS se han de definir y concretar nuevas reglas para planificar, diseñar y mejorar el desarrollo implantando modelos innovadores y eficaces de gestión pública, en dónde cada vez es más necesaria la gestión por proyectos. De esta manera se facilitará la aplicación de buenas prácticas sobre la transparencia, la buena gestión y la rendición de cuentas o incluso la propia participación de los ciudadanos. La gestión por proyectos es una oportunidad para modernizar la gobernanza de los servicios públicos orientándolos a las necesidades reales de los ciudadanos mediante su participación en la construcción y gestión de dichos proyectos.

La sociedad actual y los modos en que se relacionan e interactúan con su entorno urbano son mucho más complejos qué hace tan solo unos años, y la complejidad que caracteriza este entorno actual debido también al ritmo de cambio por la innovación tecnológica exige descomponerla para su gestión en proyectos de la misma manera que una empresa o administración pública moderna hoy necesita enfocarse más a la gestión y al trabajo por proyectos y a resultados.

El entorno actual exige tener un liderazgo público innovador, y ser innovadores en los procesos de gestión y en la definición y puesta en práctica de planes y proyectos. En este sentido la administración pública acostumbrada a trabajar solo y exclusivamente por operaciones cuando debería innovar y enfocarse más a trabajar por proyectos, debe definir proyectos y no quedarse solo en las operaciones, pues es la única manera de poder medir y observar el impacto que las iniciativas y proyectos ejecutados causan realmente en la sociedad y en el desarrollo de su entorno. Hay que proponer modelos de gestión que se enfoquen más a la gestión por acciones nítidas y proyectos concretos pues esta es la única manera de hacer posible una medición, seguimiento y control de cada una de las acciones que se llevan a cabo en la esfera de la gestión pública.

Pero hay un eslabón perdido en la cadena de valor entre la definición de las políticas públicas que suelen traducirse en inversiones y planes estratégicos y planes operativos y los propios proyectos de implementación y ejecución de los mismos. Ese eslabón en muchos casos es o son los planes de gestión que liguen dichos proyectos y sus resultados con la Estrategia o el Plan correspondiente. Dichos planes de gestión son un instrumento eficaz de ejecutar estos modelos de forma más transversal.

Ahora bien a la hora de definir los planes de gestión de los proyectos suele haber en ocasiones en la administración pública una práctica ineficiente en los procesos de gestión y una falta de recursos e instrumentos adecuados para garantizar la trazabilidad desde la estrategia hasta la ejecución de proyectos, y vincular resultados con la estrategia política tanto desde el punto de vista social, económico y medioambiental. Así pues, la gestión de los proyectos a través de los planes de gestión bien armados y permanentemente ligados al proyecto se ha de hacer de una manera mucho más transversal funcionalmente, y con una integración de toda la cadena de valor, coordinando las diferentes áreas o sectores competenciales y recabando una mayor cooperación mediante el fortalecimiento de redes y mesas de trabajo colaborativas e introducción de herramientas y plataformas de seguimiento y control.

La imperiosa necesidad de profesionalizar y mejorar la Gestión Pública y la Dirección de Proyectos viene dada, por un lado, por las restricciones actuales de gasto y financiación públicas a raíz de nuestro actual sistema de financiación autonómica y local (deficiente e improductivo como hemos podido ya todos constatar) que inevitablemente debe de seguir optimizando recursos públicos para intentar reducir los enormes déficit presupuestarios estructurales y sistémicos que padecemos, que nos lleva de una vez por todas a mejorar la eficiencia del gasto público.

El Sector Público debe ser cada más eficaz y eficiente, reduciendo burocracia y la gestión basada solo en operaciones, y aportar valor y maximizar el esfuerzo de los ciudadanos y de los impuestos que pagan a través de una gobernanza de proyectos públicos de primer nivel, eficaz, y verdaderamente productiva a medio y largo plazo. Por otra parte los tiempos actuales y nuevos modelos de relación con el ciudadano, que son a su vez, los principales consumidores de las administraciones públicas, tienden a abrirse y a emponderar a través de su mayor participación en la definición de los proyectos públicos. 

Todas las administraciones deberían implicarse en optimizar el gasto público a través de una innovación en la gestión pública donde los proyectos y sus destinatarios, los ciudadanos, se coloquen en el centro de toda política de inversión y gestión, porque es la única manera de materializar un crecimiento inteligente, sostenible e integrador en una época, además, donde el cambio, la innovación y la mejora constante son la base del desarrollo, y la única manera de capturar y canalizar el talento necesario , la única manera además de garantizar las sostenibilidad y desarrollo social con la trazabilidad de resultados e impactos, y en vincular unívoca y claramente resultados con estrategias.

Muchos proyectos públicos persiguen mejoras y cambios, y dichos cambios deben llevarse a cabo mediante proyectos los cuales se conciben, desarrollan y ejecutan en base a los datos recabados adecuadamente del territorio y de los ciudadanos como principales sensores de los mismos. La sociedad actual y los modos en que se relaciona e interactúa con su entorno son más complejos qué hace tan solo unas décadas, y la complejidad que caracteriza este entorno actual exige descomponerla para su gestión en proyectos.

Se habla mucho de estrategia, pero sin los proyectos correctos para llevarla a cabo, todas las estrategias fallan. Los proyectos son normalmente una herramienta para conseguir (directa o indirectamente) los objetivos estratégicos de una inversión o programa operativo. Los proyectos se autorizan estratégicamente según se cumplan unos requisitos de alineamiento con las estrategias de los que depende.

El rol de un Director de Proyectos (Project Manager) implica responsabilidad sobre planificación, ejecución, seguimiento y control exitoso de un proyecto. Todo ello es un eje central en los resultados de una estrategia de inversión integrada que conviene canalizarla a través de una Project Management Office (PMO) estratégica con el fin de garantizar la integración y alinear todos los proyectos con la estrategia integrada correspondiente.

La PMO debe proporcionar varios procesos a la Gobernanza y Estrategia de la que dependa. Una PMO fuerte ayuda a reducir la distancia entre estrategia y decisiones del día a día:

•      Escoger el mix adecuado de proyectos: herramienta de planificación estratégica.

•      Ligar las estrategias ejecutivas con los proyectos en curso y futuros.

•      Gestionar y coordinar la cartera de proyectos correctamente.

•      Mejorar los resultados de los proyectos que se alineen con los objetivos estratégicos. Debe ser capaz de ayudar las Mesas de Estrategia y Comisiones con la ejecución de la estrategia.

Gestionar una PMO normalmente incluye (pero no está limitado a):

• Identificar requisitos que deben cumplir los proyectos.
• Encarar las distintas necesidades, preocupaciones, expectativas de las partes interesadas (stakeholders).
• Establecer, mantener y llevar a cabo comunicaciones activas, efectivas y de naturaleza colaborativa entre todas las partes interesadas internas y externas al proyecto.
• Gestionar los ‘stakeholders’ hacia el cumplimiento de requisitos de los proyectos propuestos.
• Equilibrar las restricciones del proyecto (normalmente contrapuestas): alcance, calidad, tiempo, presupuesto, recursos, riesgos…
• Una PMO es un grupo de personas con la misión de dar soporte a los promotores o mesas de proyecto en su definición e implementación. Es una organización centralizada dedicada a mejorar la práctica y los resultados de la estrategia mediante la gestión de los proyectos.
• Una PMO es clave para ayudar a la gobernanza de los procesos de gestión de las estrategias y alinear propuestas y proyectos a las mimas buscando maximizar el impacto en el cumplimiento de los objetivos y actuaciones perseguidas.
• Priorizar el porfolio o bolsa de proyectos que se deben financiar de entre todas las posibles actuaciones y propuestas planteadas. La gestión de un portafolio es un proceso de decisiones dinámico en el que la lista de proyectos se revisa continuamente, se evalúan, seleccionan y priorizan nuevos proyectos.