LA MEJORA CONTINUA CON 8D

Kaizen es una palabra que en japonés se traduce como “Cambio para bien” (Kai = Cambio; Zen = Bueno); la idea es que el cambio debe ser generado por el mismo ser humano para buscar hacer las cosas mejor siempre.

En el año 1996, el Sr. Erasmo Wong se presentaba en la PUCP y contaba que uno de los pilares de su empresa (llamada Supermercados Wong) era que siempre estaban buscando la mejora y así era que cada semana, en cada una de sus tiendas; los administradores de las mismas debían mostrar que habían mejorado algún proceso. El caso de esta empresa es un buen ejemplo pues es una empresa muy emblemática para el Perú y con una historia de buena reputación y gestión, ya que paso de ser una bodega en los años 80; a ser una cadena de supermercados a finales de los 90....y luego a venderse por mas de 500 millones de dolares a un potente grupo empresarial chileno, a mediados de la primera década de este siglo.

Así como en este ejemplo, muchas organizaciones exitosas, tienen prácticas que promueven la mejora continua como parte de su rutina o de su día a día.

Una de las formas más prácticas de lograr internalizar la implementación de la filosofía Kaizen en una organización es capacitando a su personal en el uso de una herramienta muy potente: el “A3”. Llamado así porque se presenta en una hoja de formato de tamaño A3, presenta – a manera de resumen y en una sola vista – todo lo que un equipo de trabajo ha hecho para solucionar un problema en una organización.

Un A3 pegado en una pared, se ve de esta forma

Partiendo por la definición de un Problema, el resumen que se presenta en el A3 incluye los 8 pasos de las 8 disciplinas (llamada 8D, dinámica creada en Toyota como parte del conocido TPS o Sistema de Producción Toyota). Es pertinente indicar que antes de aplicar las 8D, se debe nombrar un equipo que afrontará el problema.

Los 8 pasos de la mejora son los siguientes:

Primero: Definir el Problema. El problema debe ser definido de forma numérica es decir cantidades de aumento de reclamos, de aumentos de fallas, de aumento de rechazos, de multas, etc. Si no es posible colocar un número exacto, se puede aceptar un aproximado. En todo caso debe existir consenso entre los miembros del equipo respecto a que está aumentando o disminuyendo.

Segundo: Definir acciones de contingencia. Es decir, acciones de emergencia las cuales frenan un poco la caída o el aumento de la variable materia del problema. Haciendo una analogía médica, es como parar el proceso de desangre de un enfermo. Si el paciente se está desangrando no puedes darte el lujo de esperar a encontrar la causa de que pierda sangre, tienes que hacer un torniquete de emergencia y parar la sangre. Ya luego con más calma buscas la causa raíz del problema.

Tercero: Limitar el proceso. Identifica las entradas, las salidas del proceso que está detrás del problema. Toda actividad o gestión debe poder ser explicada en forma de proceso (secuencia para lograr un resultado), Hacer este diagrama de proceso es fundamental para entender el contexto del problema e ir identificando la causa del problema

Cuarto: Identificar la causa – raíz del problema. Es decir, la única forma de solucionar algo que está sucediendo, es identificar y atacar la causa que lo provoca. Para identificar la causa raíz se pueden usar varias técnicas como el conocido diagrama de Ishiwawa o de espina de pescado. En el webinar se presenta una herramienta simplificada que llamamos “Mapa de Causalidad”. Con la finalidad de profundizar en el hallazgo de la causa – raíz se aplica la técnica de los 5 porqués (que implica preguntar porque a cada respuesta con la finalidad de llegar a identificar la situación que dio origen a todo el problema).

Quinto: Definir las acciones que atacan la causa – raíz. Es decir ¿Qué vamos a hacer para que el efecto o la consecuencia no se vuelva a presentar? Estas acciones forman un plan de trabajo o un proyecto (con inicio y fin); el cual debe ser controlado en sus fechas por cada etapa y cada etapa debe tener un responsable de su ejecución. Esta etapa puede incluir una carta Gantt para implementación y seguimiento.

Sexto: Definir acciones de sostenimiento o mantenimiento. Es decir, acciones que permiten que la solución se mantenga en el tiempo y que el personal no caída nuevamente en el hábito antiguo que nos llevó al problema. Establecer planes de auditoria o poka yokes puede ser muy útil en esta etapa.

Séptimo: Definir la forma en que se evaluará que la solución implementada fue la correcta. La única forma de asegurar esto es que el problema no se vuelve a presentar.

Octavo: Reconocer al equipo que ha trabajado definiendo el proceso, analizando la causa raíz, planteando e implementado las acciones de mejora. Una felicitación abierta, un diploma de reconocimiento u otro tipo de forma de reconocer el trabajo; son aplicables aquí.

Lleva a tu organización por el camino de la mejora continua aplicando las 8D.