La pandemia y sus desmitificaciones

No hay por qué objetar que la pandemia del COVID-19 ha provocado notables disrupciones para las organizaciones y ha acelerado transformaciones que, en circunstancias normales, habrían tomado años para completarse. Las empresas que sobrevivan a esta crisis tan prolongada operarán en un mundo nuevo, que construiremos con los logros, las cicatrices y las lecciones de estos tiempos aciagos. Gradualmente -y a veces de manera sorprendentemente expedita- han ido emergiendo las innovaciones para atender las necesidades surgidas en este período, y que perfeccionarán las herramientas y procesos que nos han permitido continuar generando y distribuyendo bienes y servicios en medio de la emergencia sanitaria.

Los ajustes a las prácticas de trabajo en tiempos pandémicos de aquellos equipos y empresas que, por la naturaleza de sus roles y servicios, han podido moverse a operar totalmente de manera remota, han traído cansancio y quejas de una carga más pesada de trabajo. Las condiciones han sido indudablemente más complicadas para quienes tienen hijos estudiando desde la casa o quienes han tenido que hacerse cargo de adultos mayores y familiares con alguna discapacidad.

No obstante, la mayoría de las consultas efectuadas a lo largo de la emergencia provocada por el COVID-19, han constatado, de manera recurrente, mucha satisfacción con la experiencia del trabajo remoto y el deseo de amplios sectores de la fuerza laboral de que la vida luego de la pandemia sea híbrida y no totalmente presencial. Además de algunas razones prácticas que han hecho de la experiencia una muy atractiva, la experiencia de estos meses ha producido testimonios repetidos de que se trabaja de manera más ágil, las reuniones son más efectivas, en el hogar se reducen las distracciones típicas de la oficina y puede lograrse un mayor enfoque en las tareas y mejores resultados. Más aun, se mira con entusiasmo la posibilidad del trabajo híbrido o remoto luego de la pandemia, cuando los chicos hayan regresado a la escuela y pueda trabajarse desde la casa, pero igualmente desde espacios de coworking, cafés y lugares públicos diversos.

A pesar de que al comienzo de la pandemia sonaron las alarmas y muchos líderes se expresaron genuinamente preocupados por los efectos de la dispersión en la integración y voluntad sostenida de colaboración de los equipos, la experiencia ha evidenciado que, si esos mismos líderes lograron diseñar rituales virtuales y espacios de conversación y encuentro más allá de lo transaccional, la fuerza del “nosotros” ha podido sostenerse e incluso fortalecerse, como evidencian resultados de estudios de compromiso cuyos informes comienzan a recibirse. Se ha desmitificado, de ese modo, el entendido de que la dispersión condena inevitablemente a la fragmentación.

Algunos que persisten en sus resistencias e insisten en sus sospechas respecto al trabajo remoto, argumentan que se ha reducido significativamente la capacidad de innovación y creatividad de los equipos, y han querido sentenciar rápidamente que es necesario regresar a las oficinas, pues es en los encuentros cotidianos, formales e informales, estructurados o por mera serendipia, que las ideas que sirven de materia prima para las innovaciones emergen. Sin embargo, aquellos equipos que han reconocido ese riesgo pero que han decidido continuar operando de manera remota, han viabilizado los espacios, creado las condiciones metodológicas y echado mano de las nuevas herramientas tecnológicas que existen, para impulsar esos intercambios generadores de innovación. Con sus iniciativas y resultados, desmitifican igualmente el supuesto de que la dispersión mata el genio creativo colectivo.

Los reclutamientos, las promociones y los cambios en ámbitos de responsabilidad de muchos líderes, tampoco se han detenido en medio de la pandemia. Ha sido interesante observar, por ejemplo, a muchas organizaciones que vivían convencidas de la necesidad de relocalizar y expatriar a sus líderes inmediatamente eran promovidos y transferidos a otro rol, enfrentarse, con resignación y susto, a que dichos ejecutivos tuvieran que comenzar a ejercer sus nuevas funciones de manera remota. La experiencia ha evidenciado lo que varias industrias habían constatado mucho antes de la pandemia: que es perfectamente viable y posible liderar equipos directivos y supervisar operaciones completas desde otro lugar. La constatación de que no solo es posible, sino que además produce buenos resultados, se ha sumado al ejercicio matemático de muchas empresas que empiezan a calcular los ahorros que supondría no tener que pagar paquetes de expatriación e incluso reducir los gastos de viajes de negocios. Del lado de los líderes y lideresas que declinaban una promoción por no exponer a sus parejas y familias a las inevitables disrupciones que traen consigo los procesos de expatriación, de repente ven que se abren nuevas rutas de crecimiento profesional sin tener que alejarse de manera permanente del hogar y sin que sea necesario relocalizarse. Con la efectividad constatada del ejercicio remoto del liderazgo de equipos ejecutivos, desmitifican a su vez la idea de que para seguir creciendo profesionalmente hay que estar dispuesto a relocalizarse.

El tiempo dirá si estas desmitificaciones sirven para impulsar cambios en las organizaciones y para aprovechar las lecciones de estos tiempos pandémicos una vez la emergencia haya concluido. Igualmente podremos ver qué capacidad tienen aquellas empresas que resistan los cambios y pretendan volver al mundo pre-COVID-19, para retener el buen talento.

Alfredo Carrasquillo es coach de liderazgo ejecutivo, conferenciante y consultor en desarrollo organizacional. A lo largo de los últimos veinticinco años, ha trabajado con líderes y equipos de más de un centenar de organizaciones en doce países del mundo, con la misión de destrabar obstáculos que limitan el desempeño efectivo de equipos y personas.