La Resistencia al Cambio No Existe

As Change Leaders we need to ensure that the information we provide meets the needs of all preferences, and is not created solely to meet our own preferences. Melanie Franklin.

Dicen que lo último que sobrevivirá a la próxima hecatombe, serán las cucarachas y las excusas. Las organizaciones son una caja de excusas, nunca sabes con qué te vas a encontrar. Hay algunas que envejecieron mal, como decir que uno llegó tarde por el tráfico. Sin embargo, existen otras más sofisticadas como cuando un jefe o un Gestor de cambio dice que la gente no cambia porque tienen Resistencia al Cambio.

Esta excusa tan técnica se la regaló Freud al mundo en 1914. En aquellos años, en su famoso texto Repetir, Recordar y Reelaborar, mencionaba que la resistencia es una especie de protección psíquica ante todo aquello que no se quiere recordar, es decir, lo reprimido. La resistencia nos mantiene repitiendo conductas que no vamos a cambiar porque de hacerlo descubriremos en el fondo y oscuridad de la mente recuerdos que no podríamos soportar. Todo esto suena increíblemente dramático, no es sorpresa que Freud fuera nominado al premio Nobel de Literatura en 1936.

Durante todo el siglo XX el concepto se fue incluyendo en el vocabulario cultural de la humanidad. No fue hasta inicios del XXI cuando el psicólogo Steve de Shazer, al estilo de un Ronaldinho le haría un túnel con bicicleta incluída al concepto de resistencia al cambio. Steve decía que cuando una persona o un grupo de personas no quiere cambiar, en realidad nos están diciendo cuál es la mejor manera de ayudarles. Lo que significa que en lugar de llevarlos al diván, los Gestores de Cambio, Psicólogos, Líderes, etc, tenemos que ponernos a trabajar en encontrar la manera en que podamos vender al grupo que cambiar es lo mejor para todos.

Si aceptamos la idea de que la única constante en la vida es el cambio, entonces podemos eliminar la excusa de la Resistencia al Cambio. Lo complicado sería aceptar que nuestro trabajo no sirve o que no tenemos las competencias adecuadas para ejecutar cambios. Pero ¿Quién cambia a los gestores de cambio? El ego nos impide encontrar otros caminos, una herramienta contra esto pueden ser los 3 pasos que coloca Ryan Holiday en su libro El Ego es el Enemigo: 1. En realidad no somos tan buenos ni importantes como creemos que somos, 2. Siempre tenemos una actitud que necesita ser reajustada  3. Casi todo lo que creemos saber está mal.

A menor ego menores excusas. Nuestro ego sólo nos muestra un sólo camino, el nuestro. Para cambiar a un grupo necesitamos conocer las necesidades de la organización además de las motivaciones del equipo. Tenemos que saber si las personas formulan problemas o aceptan el cambio. Si somos más curiosos tendremos no sólo nuestro camino sino miles de caminos que de alguna u otra manera nos lleve a los objetivos de cambio.

Existen algunas organizaciones como Acertare que nos ayudan en los proyectos. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tienen la visión de contratar un equipo de expertos en cambio, por lo que el cambio le toca a algunas personas valientes que se echan el proyecto al hombro. Para estos Gestores No Oficiales de Cambio recomiendo el libro de Melanie Franklin para que comencemos a crear mapas de cambio y comunicarle a la gente en dónde está y a dónde queremos que lleguen.

Para los Gestores No Oficiales de Cambio, les comparto algunos conceptos básicos que provienen de el libro de Melanie Franklin MCMI ChMC para tomar en cuenta en los próximos proyectos.

Necesidades de cambio.

No podemos comenzar a hacer un cambio sin conocer cuáles son las necesidades de la organización. Para hacer un panorama podemos ayudarnos de las siguientes preguntas que se le harían a las personas que forman parte de el equipo afectado por el cambio.

¿Qué hace tu organización?

¿Por qué lo hace?

¿Cómo está estructurada?

¿Quiénes son tus competidores?

¿Qué tan estable es el ambiente regulatorio y político?

¿Cuánta innovación existe en tu área?

¿Quiénes son tus clientes?

¿Qué te compran tus clientes?

¿Qué necesita ser más fácil para ti?

¿Cuáles son las preocupaciones de las personas que manejan la compañía?

¿En qué les gustaría ser mejores en la compañía?

¿Estas mejoras están consideradas en los objetivos estratégicos?

Tipos de Cambio.

Necesitamos saber qué vamos a cambiar para adecuar la metodología.

Cambios Tangibles: Son los Nuevos Sistemas, Procedimientos, Productos, Servicios y Procedimientos. Estos cambios dependen de las habilidades administrativas y del uso de metodologías amigables por parte de los Gestores de Cambio

Cambios de Comportamiento: Crear o eliminar Hábitos, establecer o cambiar Conductas. Estos cambios dependen 100% del participante, como dice el dicho, puedes llevar a un caballo al lago, pero no puedes obligarlo a beber. Un Gestor de cambio puede convencer a las personas que ejecutar el cambio es lo mejor para ellas; y si no es así, entonces lo mejor será que esas personas cambien de organización. 

Técnica MoSCoW

Si crees que todo es importante, es muy probable que tu proyecto esté destinado al fracaso.Tenemos que estructurar todos los elementos que son indispensables y desechar todos aquellos que en realidad no importan.

Must Have: Son todas las cosas Tangibles e Intangibles que son esenciales para el proyecto de cambio.

Should Have: Debería tenerlo porque ayudará al proyecto.

Could Have: Podría tenerlo, pero no es esencial para el proyecto. Aquí podríamos incluir algunas cosas que pida el equipo para involucrarse más en el cambio.

Won’t Have: Es todo lo que no es importante para el proyecto.

Inteligencia Emocional

Sin Resiliencia no hay cambio. Melanie Franklin la define como la habilidad que tiene una persona para romper un periodo de estrés que nos impide seguir adelante. ¿En cuánto tiempo te sobrepones a una frustración? ¿En 5 minutos o en un año? A menor nivel de  frustración mayor nivel de claridad y de mejores decisiones.