La Silla Caliente de Talento Humano

POR CARLOS SCHMIDT JUNGUITO

La gestión de Talento Humano ya no es lo que solía ser. Hasta hace solamente unos pocos años, una serie de mejores prácticas ampliamente aceptadas eran compartidas en eventos del gremio y adoptadas por muchas empresas nacionales y multinacionales de diferentes industrias.

Todos sabían lo que debían hacer: estructuras de área con “business partners”, segmentación de talento clave a través de matrices de 9 celdas, encuestas anuales de clima y compromiso, ofertas de valor al empleado con elementos de salario emocional, estrategias de compensación competitivas y con equidad interna, eran parte de la receta.

Los Gerentes Generales estaban tranquilos con un área eficiente en lo operativo, con manejo laboral y una gestión de talento “moderna”. No había mayores expectativas de cambios disruptivos ni grandes innovaciones.

Pero todo cambió.

Una serie de macrotendencias globales vienen acelerando en los últimos años significativamente la velocidad de la evolución de Gestión Humana y el Covid llegó para crear la tormenta perfecta.

Pero, cuáles son algunas de esas tendencias globales y qué tipo de cambios están provocando en el rol de Gestión Humana?

Un nuevo mercado del trabajo, donde el talento al que acceden las organizaciones no se limita a sus propios empleados sino a colaboradores de diversos perfiles, ubicaciones, edades y relaciones contractuales, bajo el concepto de ecosistemas de talento. Los equipos se arman y desarman en función de las necesidades de colaboración y sus integrantes incluyen empleados, freelancers, consultores, talento gig e incluso bots (sí, bots). El paradigma de la retención de talento se empieza a revaluar y la capacidad para atraer y dejar ir talento flotante adquiere relevancia.

Un cambio generacional y cultural liderado por los centennials y los milennials más jóvenes, quienes se mueven por la conexión de su propósito personal y el propósito de la organización, y están obligando a las organizaciones a asumir posiciones claras y activistas en temas de diversidad, protección del medio ambiente, impacto social, consumismo, salud, etc. Para ellos, este posicionamiento en muchos casos determina su intención de trabajar / colaborar / permanecer con una compañía en particular. Están acostumbrados a soluciones inmediatas apalancadas en tecnología, a consumir información a través de videos y a colaborar en redes, lo cual impacta las estrategias de comunicación, engagement, experiencia del empleado, desarrollo y cultura de las organizaciones.

La transformación digital, que está tocando todos y cada uno de los procesos del área a través de soluciones que integran elementos de inteligencia artificial, analítica de datos, automatización, medios digitales, plataformas móviles, comunidades virtuales, Internet de las cosas, etc. Procesos de selección totalmente automatizados con altos niveles de eficiencia y menores costos; plataformas de desarrollo autogestionadas con contenidos en microcápsulas de video, juegos en línea, realidad virtual y aumentada; modelos de gestión de cultura y engagement en tiempo real con información recopilada en plataformas digitales en ciclos cortos; sistemas de gestión de talento con capacidades predictivas que indican qué talento se requiere en el futuro inmediato; esquemas de servicio con bots que atienden temas operativos 24x7 y aprenden en cada interacción….el impacto es cada vez mayor y el reto para Gestión Humana es inmenso: desde identificar y realizar las alianzas adecuadas, pasando por la generación de capacidades de gestión digital en su propio equipo, hasta el reto no menor de lograr un balance adecuado con el elemento humano.

Nuevas formas de trabajo, como las metodologías ágiles y las actividades de construcción colectiva tipo crowd, que ponen a los colaboradores y miembros de grupos de interés como protagonistas en un ambiente experiencial, abierto a la innovación. Los procesos del ciclo de la Experiencia del Empleado, por ejemplo, que siempre habían sido diseñados por Gestión Humana desde la perspectiva de su propia comodidad operativa, ahora son diseñados por los propios clientes desde la perspectiva de generación de valor; esto implica mucha apertura, madurez y capacidad de ejecución por parte de Talento Humano.

Foco en la inclusión y bienestar de todos los colaboradores, a través de modelos que trabajan la inclusión desde múltiples perspectivas y promueven el desarrollo de las dimensiones física, mental, emocional y profesional de sus colaboradores. Además de ambientes que genuinamente respeten las diferencias y las entiendan como una fortaleza, estos modelos apuntan a tener equipos más balanceados, con mayor engagement y óptimos niveles de energía individual para asumir los retos laborales.

Como si todas estas presiones no fueran suficientes, llegó el Covid-19 a complicar todo aún más. De la noche a la mañana, los responsables de Gestión Humana debieron volverse expertos y tomar decisiones significativas en temas que en muchos casos no eran prioridad en sus agendas: trabajo remoto, plataformas de colaboración virtual, modelos de liderazgo cercano y vulnerable, salud emocional de los colaboradores, protocolos de bioseguridad, rediseño de oficinas, nuevos esquemas de evaluación de desempeño, para solo mencionar algunos.

Todas estas variables, sumadas a factores más locales como el incremento de la complejidad laboral tanto en lo individual como en lo colectivo, y las grandes expectativas de cambio e innovación que existen sobre la función, hacen que éste sea un momento único para estar liderando Gestión Humana.

Es el momento de revisar la alineación del área con la estrategia corporativa, implementar cambios significativos en aspectos estructurales (organización, cargos, capacidades, procesos, tecnología, servicio, métricas) y arriesgarse a hacer cambios innovadores que sacudan el status quo de la organización.

Todas las luminarias apuntan a Gestión Humana pues pasó de ser un actor de reparto a un actor principal y lamentablemente no todos los equipos están listos para asumir ese rol protagónico. Los grandes desafíos que se enfrentan en la actualidad exigen líderes flexibles, versátiles, visionarios y con gran agilidad de aprendizaje, que estén a la altura de la Silla Caliente de Talento Humano.

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Carlos Schmidt Junguito es Socio Consultor de Liderazgo & Transformación y asesora a empresas de diversas industrias en Latinoamérica en su estrategia de Gestión Humana, Innovación de Gestión Humana, Cultura Organizacional, Engagement, Experiencia del Empleado, Gestión de la Energía, Estrategia Laboral, entre otros temas.

L&T cuenta con plataformas y metodologías para analizar las fortalezas y debilidades de la gestión de Talento Humano y definir planes de acción innovadores y de alto impacto organizacional. Si requiere información adicional, por favor hacer contacto en:

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