La transformación de FujiFilm

¿Cuántas veces has escuchado la historia de cómo Kodak fue incapaz de afrontar la disrupción? Si, al igual que tú, ese es una historia clásica en cualquier conversación que sale el tema de la disrupción. Sin embargo, ¿cuántas historias de empresas que han sido capaces de navegar la disrupción conoces?

Bingo, hoy te hablaremos de una historia de cómo una empresa "tradicional" ha sido capaz de navegar la disrupción y salir adelante de esta primera oleada de cambios. Y si no has leído el anterior artículo ¿Qué es la transformación del negocio?, te lo recomiendo para poner en contexto algunos de los puntos que expondremos.

¿Cómo sucedió la disrupción?

Rita McGrath tiene una frase que me encanta sobre la velocidad en que suceden los puntos de inflexión en las industrias (causantes de la disrupción): "primero suceden gradualmente y luego abruptamente"

Así que remontémonos a la época en que todo comenzó: los 90s. En ese momento, tanto FujiFilm como Kodak producían cámaras, sin embargo, su modelo de negocio principal giraba alrededor del film y ventas de procesado del film (revelado). Desafortunadamente, un cambio en las cámaras inició la disrupción.

La primera cámara digital vendida fue la Dycam Model 1 (1990, fotos en blanco & negro y muy baja resolución de 376 x 240 pixeles), lo cual no era competencia para las cámaras analógicas. En los siguientes años Kodak, Sony y Casio lanzaron cámaras digitales.

En 1999, Nikon lanzó la primera cámara digital SLR, la Nikon D1, con lentes equivalentes a los de una cámara analógica de 35mm, aunque a un precio prohibitivo de $5,000 USD comparado con los $350 de una cámara analógica equivalente. Sin embargo, los avances en la tecnología permitirían que los precios en general de las cámaras digitales bajaran sustancialmente en los siguientes años. La figura muestra cómo en el 2005 las cámaras digitales habían sustituido a las analógicas.

La adopción de las cámaras digitales no sólo afectó a la industria de las cámaras, sino a toda la industria fotográfica, ya que eliminó a la industria del film al ser reemplaza por memorias de almacenamiento de imágenes. Lo mismo sucedió con la industria del revelado (casi nadie imprime fotos estos días)

La Transformación de FujiFilm

No fue sino hasta inicios del nuevo siglo, que las empresas tradicionales comenzaron a resentir los efectos de los cambios en la industria al ver una disminución drástica de sus ventas. En 2004, Shigetaka Komori (designado CEO de FujiFilm en 2003), reconoció este reto y planteó su llamada "Visión 75" (haciendo referencia al 75 aniversario de la compañía) para impulsar la segunda fundación de FujiFilm, donde exponía la urgencia de buscar nuevas fuentes de crecimiento, aprovechando las capacidades tecnológicas y en química que habían desarrollado a lo largo de los años.

¿A qué se dedica nuestra empresa? Esta sencilla pregunta puede desencadenar diálogos estratégicos en el equipo directivo y ser el inicio de una transformación. A veces porque las empresas no tienen opción (SHOCK, al no ser capaces de ver los grandes cambios y no saber cómo enfrentar la nueva realidad), en ocasiones porque buscan reposicionar su negocio (SHIFT) o porque buscan un cambio gradual pero radical (EVOLUCIÓN).

En el caso de FujiFilm, su Visión 75 (a 6 años) contemplaba 6 grandes temas:

• Crear laboratorios centralizados de Investigación Avanzada para etapas tempranas de investigaciones novedosas.
• Adquisiciones y fusiones enfocadas en compañías con negocios cercanos al portafolio de negocios y tecnologías de FujiFilm. Cambió completamente la idea de que las innovaciones solo podían provenir de desarrollos internos.
• Construcción de un área de Corporate Venture Capital, también enfocado en invertir en innovaciones y potencial de crecimiento futuro que provengan de actores externos.
• Reorganización y reconfiguración interna. Implicó recortes en gastos y plantilla que le permitió a FujiFilm reducir pérdidas. Así como creación de unidades descentralizadas con mayor autonomía (anteriormente era prácticamente una sola unidad de negocio)
• Cambio en la mentalidad de los empleados ya que sin su apoyo ningún plan funciona. El reto era que los empleados se dieran cuenta que para enfrentar la disrupción que representaban las cámaras digitales, FujiFilm tenía que desarrollar una nueva cultura en torno al desarrollo de tecnología de punta.
• Desarrollar un roadmap de largo plazo de las arenas donde querían competir como foco de crecimiento futuro (2006): (1) Material de alta funcionalidad (2) Imágenes médicas y ciencias de la vida (3) Artes gráficas (4) Documentos (5) Dispositivos ópticos.

Este ejercicio interno les permitió darse cuenta que las tecnologías de Fujifilm podrían adaptarse para mercados emergentes como productos farmacéuticos, cosméticos y materiales altamente funcionales. Así como explorar arenas más alejadas de su core actual en declive.

En el 2000, el 60% de las ganancias provenían de la industria de cámaras y revelado, pero para el 2010 era una nueva compañía, incrementando sus ventas en un 54% siendo capaz de enfrentar la disrupción. En la actualidad, el negocio principal de FujiFilm lo representan los cosméticos.

CONCLUSIONES

La transformación del negocio es probablemente el mayor reto que enfrentará el equipo directivo en esta década. El dilema del innovador que planteó Clayton Christensen sigue siendo vigente 25 años después y los CEOs deben dejar de mentirse a si mismos acerca de que su empresa es inmune a la disrupción o de que al haber logrado transformarse una vez no volverán a enfrentar la disrupción de su negocio.

Hoy existen nuevas voces en el mundo de la estrategia, innovación y transformación de las empresas que plantean cómo el equipo directivo puede navegar la disrupción y liderar la transformación de su empresa. Solo es cuestión de querer escuchar las señales y aceptar que la evolución y transformación contínua es la única solución.