KODAK: la irrelevancia como decisión corporativa

Hace 124 años, en 1892 el neoyorkino George Eastman patentó el rollo de película, fundó Kodak y lanzó la primera cámara fotográfica del mundo que no utilizaba placa de cristal. Por 25 dólares americanos, Eastman puso la fotografía al alcance de las masas con la Kodak 100 Vista. 

Casi cien años después, en 1975, en las mismas instalaciones de Kodak se estaría probando el invento que cambiaría la fotografía de nuevo y para siempre. Mismo invento que llevaría a sus creadores a la quiebra el 12 de enero del 2012: la primera cámara digital de la historia.

En el Pulse anterior (Los 3 pasos para incrementar tu presupuesto de comunicación) hablamos sobre la relevancia a través de las comunicaciones. Pero antes de ser un reto de los equipos de comunicaciones y mercadeo; la relevancia es una decisión corporativa y operativa. 

Kodak había desarrollado un modelo exitoso: cámaras baratas para vender muchos rollos. Con este sistema a mediados de los 70, mientras desarrollaba el logro de su vida, Kodak poseía el 90 % del mercado estadounidense de rollos y el 85 % de las cámaras, con cifras muy similares en el resto del mundo.

Para 1999 Kodak había caído al 27 % del mercado fotográfico mundial. En 2003 al 15 % y al 7 % en 2010. Después de cotizar una acción de casi 93 dólares en 1997, en enero del 2012 no alcanzaban el dólar (Razón y Palabra).

¿Por qué quebró Kodak?

Básicamente por dos retos que en realidad eran uno. Primero, la incapacidad de la junta directiva de motivar a sus mandos medios por un proyecto innovador; segundo, la actitud de obstrucción de los ejecutivos quienes no creyeron en la necesidad de reinventarse profesionalmente.

A pesar de ser una empresa innovadora, Kodak le dio la espalda al que sería el invento del siglo en la fotografía. Fueron los primeros en crear una película de 16mm, crearon las fotos a todo color y los primeros en inventar un producto para hacer fotos debajo de agua. ¿Qué les pasó entonces?

En el 70, la empresa estaba sentada sobre una montaña de dinero. Con el 90% del mercado, los mandos intermedios creyeron que la transición digital no sucedería nunca y si pasaba, sería demasiado lenta. Entonces, ¿para qué invertir en el desarrollo de tecnología digital cuando la ventaja competitiva está en el negocio de los rollos?

Este exceso de confianza nubló la visión de los líderes de la empresa impidiendo que comprendieran a sus clientes, consideraran a la competencia y cuestionaran su modelo de negocio.

En los 90, cuando finalmente Kodak entró en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico ya había pasado. La forma de consumir fotografía de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor podía sacar las fotos con su cámara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple, y compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak sólo eran requeridos en el dudoso caso de que alguien quisiera una copia en papel.

Nunca dejes de preguntar por qué deben comprarte tus clientes. Recuerda siempre que tu competencia se lo pregunta todos los días.

La junta directiva. La relevancia es una decisión corporativa. Es misión de la primera línea de mando inspirar a sus ejecutivos, mostrar el camino y mantener su confianza. Si esto no es prioridad para la mesa que toma las grandes decisiones, se abre una brecha entre el lugar a donde se quiere llevar a la empresa y  donde realmente ésta llega. 

El tiempo dedicado a blindar el rumbo corporativo con la segunda línea de mando, es esencial para todas las gestiones de cambio. El primer error de Kodak fue dar por hecho que sus ejecutivos estaban listos y creían en el cambio. 

George Fisher, CEO de Kodak 1993 - 1997, después de su salida declaró: “Creo que la falla estuvo en que no llegamos a convencer a los mandos medios de que lo digital era sólo una tecnología, al igual que el rollo. Pero nuestro negocio era la fotografía, sin importar bajo qué tecnología”.

La actitud. La mayoría de los ejecutivos de Kodak contaban con gran experiencia en procesos químicos y en manufactura de rollos fotográficos, justamente los conocimientos que quedarían obsoletos una vez que se concretase la transición al mundo digital.

A pesar de iniciar la carrera con 15 años de anticipación, los ejecutivos de Kodak no creyeron que debían tomar decisión para mantener su relevancia ante los clientes y para ellos, el mundo y el mercado, tenían un aspecto más bello de lo que realmente era.

Tuvieron miedo. Creían saberlo todo y no se pensaron como profesionales en desarrollo permanente. La apertura hacia los retos del negocio y la innovación que tenían entre manos fue nula y negarse a aceptar que debían aprender nuevas cosas, fue el segundo punto de quiebre para la compañía grande de la fotografía.

El fin de la historia.

Entonces, mi estimado. A menos que no te pase, seguro te preguntarás: ¿cómo ser relevante en una compañía que no tiene claro cómo ser relevante corporativa y operativamente?

Esa es la pregunta del millón.

Lo primero es entender que no debes tener todas las respuestas. Sé claro, no te lances a la piscina si no estás convencido que el rumbo corporativo es realmente relevante para los clientes. Habla con tu CEO, sé la voz de su conciencia, ya que eres tú quien responde por la conexión con los clientes. Eres tú quien escucha al cliente, de ti se espera que seas propositivo y agente innovador en tu empresa. 

Disculpa si la respuesta te parece genérica. Pero sobre influir en la relevancia corporativa de la compañía, no hay nada escrito y depende de cada CEO. Ese es tu reto de management.

Sobre Kodak, después de pedir un rescate de 900 millones de dólares e iniciar una transformación en toda la estructura de su compañía, aún sigue intentando resurgir en el mercado.  

“A mis amigos. Mi trabajo está hecho. ¿Por qué esperar?": nota de suicidio de George Eastman · 1932· 

¿Conoces otro caso de alguna compañía que haya tenido que jugarse su relevancia en niveles corporativos y haya impactado en el negocio? ¡Comparte con nosotros!

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