Las 4 claves 🔐que descubrí sobre el talento (y que me sorprendieron) como Director de RR.HH

Reconozcámoslo. Estamos saturados de información corporativa, especialmente todo lo que se refiere a los RR.HH, donde todo parece opinable, debatible y puesto en cuestión, como si se tratara de una ciencia aún en estado larvario, donde todo está por descubrir y donde nada parece realmente claro más allá de los lugares comunes.

¿En qué parte del camino llegaremos a algo sólido en la búsqueda del talento clave?

Pero por delante de todo ese ruido podemos preservar la experiencia personal y profesional. Y, sin duda, es la que me ha ayudado a descubrir claves que van mucho más allá.

Esas claves han aparecido en muchas ocasiones, y no siempre las he visto. Sólo cuando he tenido unas evidencias potentes de las mismas las he considerado como valiosas lecciones

Y, mejor aún, me han servido para apasionarme aún más sobre el increíble poder de la gestión del talento para transformar vidas y empresas con disciplina, o hundirlas por cortoplacismo en poco tiempo

1. Aprendí que reclutar el talento más adecuado está más relacionado con principios y estrategia, que con capacidades y urgencia

➡️Así es. Creo que habré reclutado, a grosso modo, a más de 5.000 personas entre técnicos, ingenieros, administrativos, directivos, informáticos, profesores, programadores, marketers, vendedores, jefes de equipo, capataces, coaches, contables, teleoperadores... y seguro que me dejo muchos más

Cuando era técnico de selección la URGENCIA era lo que primaba , sobre todo en las selecciones masivas

Cuando comencé a dirigir equipos y ver cómo actuaban las empresas más punteras, es cuando me di cuenta de que nos habíamos obcecado siempre en la búsqueda de skills como si fueran las agujas en el pajar que nos dijeran donde estaba el candidato más adecuado

Estas capacidades, por tanto, funcionaban a modo de brújula, una brújula que, por otra parte, fallaba tanto como acertaba.

La URGENCIA nos ponía el enfoque en la capacidad de hacer del candidato. Pero los resultados más poderosos no vinieron con ella

No, por lo general, los candidatos con resultados más extraordinarios vinieron de aquellos que, siendo muchas veces menos capaces técnicamente, habían logrado tener en su cabeza la visión de que lo que la empresa quería y buscaba era también lo que buscaban ellos.

Y fue todo un desafío saber cómo identificar esa conexión

La gran mayoría de personas con esas características fueron más estables, inspiraron e influyeron más que otros, generaron un nuevo baremo de excelencia por pequeño que fuera el puesto.

¿Quiere decir que personas más capaces técnicamente no lo hicieron? Sí, pero en menor proporción.

Muchos de ellos, sabedores de su liderazgo técnico, caían en el síndrome de "sólo yo lo sé" con lo que el pedestal al que se subían era difícil de alcanzar, y menos imitar por trabajadores menos capacitados, por mucho que los admiraran. Y eso no generaba compromiso sino más bien imposibilidad de crecimiento.

2. Descubrí que las carreras potentes en la empresa dependen de que los empleados salgan de la "escalera"

➡️Hay muchas razones por las que los empleados con mas talento deciden quedarse en una organización, y una de ellas , sin duda, es la oportunidad de progresar, más obvio imposible.

Pero todo esto fue REAL cuando pasamos de las consabidas palabras en reclutamiento de "sí, esta es una empresa donde se puede crecer, hacer carrera..." a poner sobre la mesa un PLAN REAL DE PROGRESO en el talento que era más estratégico, y luego con todos los demás que cumplían unos requisitos previamente medidos.

Y esos planes funcionaron mucho mejor cuando el progreso iba sobre la persona y no sobre el puesto. Esto es, salir de la "escalera" de promociones lógicas , de escalones en aumento de responsabilidad o categoría.

Porque cuanto más aumentaba la percepción de que todo el progreso dependía de que el puesto superior quedara vacante, más probable era que esa persona se terminara dirigiendo a otros proyectos.

3. Comprobé que las organizaciones más potentes entendían el feedback como una habilidad más

➡️Y de veras que ha sido una máxima que no me ha fallado nunca.

Ya sabemos todos lo que realmente separa a las organizaciones más productivas de aquellas que no lo son , en términos de capital humano (cultura poderosa, liderazgo transformacional, valores compartidos etc, etc).

Pero , sin embargo, tanto acento en la cultura como algo que es difícil y complicado de cambiar y medir tiene su contrapartida en la escasa importancia de una de las dinámicas que más la define. El Feedback, sin más.

Construir una cultura de compromiso pasa indefectiblemente por abrazar el feedback como una herramienta de generar liderazgo

Y una buena manera de auditar ese liderazgo es ver como esa empresa define el feedback.

La mayoría (y yo también lo hacía) lo define como un mero proceso de interacción. Y otros asumen el feedback como una (poco útil) expresión clara y contundente de un fallo.

Cuando era más joven abracé ese feedback tan poco productivo, creyendo que la honestidad directa produciría más réditos (que error.. y que tontorrón).

Pero con el tiempo vi que las culturas que apoyan esta crítica son las menos productivas y con equipos menos leales.

¿Por qué exponerme cuando los chaparrones caen por doquier?¿No es mejor que me refugie?

Y es que en la cultura del feedback productivo, la persona que lo transmite está fuertemente implicada en el crecimiento del trabajador, y él o ella lo saben , lo perciben como un mentoring necesario e incluso deseable.

Tan increíble fue el cambio que el feedback era solicitado para bien y para mal, porque la voluntad de mejora era clara para los dos y no para la gloria de uno solo.

Y fue aún más productivo cuando comenzamos a evaluar a los líderes en su capacidad de feedback, creando instrumentos concretos de medición. La cultura comenzaba a crear nuevos comportamientos.

4. Si en los primeros 60 días no conseguimos que el talento nuevo se sienta como en casa, ya no tendremos muchas más ocasiones

➡️Los primeros 60 días son cruciales. Y, ok, podrían ser 70 u 80, pero no mucho menos ni mucho más.

Desde el principio del proceso, los fallos más garrafales se cometían cuando generábamos una expectativas desmesuradas con el puesto, en nuestro afán de captar el talento que otros podían llevarse.

O cuando se omitían o dulcificaban partes del puesto para que no fueran tan agresivas .

Por tanto, traté de convertir está máxima en un 1º objetivo de retención. Que nadie se lleve ninguna sorpresa, ni para bien ni para mal, en este periodo de incorporación.

Y esa buena impresión comenzaba con algo que muchas empresas no hacen, y es estar en comunicación con la persona que ya has contratado pero que aún no se ha incorporado.

Porque eso genera siempre un estado favorable que beneficia a ambos, y la percepción de que ya estaban conectados a un destino.

Durante la incorporación, las más exitosas fueron las que se sintieron cuidadas desde el 1ª día, asignándole un mentor que no fuera estrictamente su superior durante los primeros 2 o 3 meses.

No es divertido llegar el 1º día, y esperar un par de horas a que el "informático" termine de actualizar tu ordenador. ¿Esto seguirá siendo frecuente?

Pero lo que mejor resultados dio fue pasar de esa semana obligada de reunirse con departamentos implicados ,con un aluvión de información que a duras penas reúne el candidato y con escaso interés por quienes lo explican, a convertir la incorporación en una medida de la capacidad de otros departamentos para explicar lo que hacían.

He descubierto muchas más claves. ¿Que tal si compartes las tuyas?

El capital humano siempre será un mundo por descubrir por muchas regiones que ya nos suenen familiares.

Pero cuanto más lo acerquemos al día a día, bajemos de las grandes teorías y nos centremos en lo pequeño, más fácil será para todos.

Si no merece la pena que nos paremos a pensar cómo construir las mejores empresas haciendo crecer a las personas, nunca tendremos a los mejores talentos para construir nada

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