Lecciones de piratas para empresas y organizaciones del sector social | Consultora Social
El trabajo de historiadores y académicos de otras disciplinas, como el Profesor Huggy Rao de la Escuela de Negocios de Stanford, ha revelado facetas no esperadas comúnmente de las tripulaciones piratas que operaban en el Mar Caribe en el siglo XVII. En las dos notas anteriores de esta serie describimos la ventajas que derivaban de dividir las funciones principales de liderazgo en roles “estrella” (los capitanes) y “guardián” (los contramaestres) y planteamos que esa división de papeles puede facilitar a un grupo de organizaciones dedicadas a generar impacto a ser más resilientes y sostenibles desde el punto de vista financiero.
En esta tercera nota, volteamos al caso específico de las organizaciones de sociedad civil nacidas desde las mismas comunidades que son su población objetivo para analizar la aplicabilidad de estas lecciones.
Lo primero a observar es que este es un universo muy diverso: ahí encontramos entidades tan dispares como cooperativas para la compra de insumos agrícolas, a colectivos de activismo de género, grupos dedicados a encontrar desaparecidos, y una gama amplísima de objetivos y modos de organizarse. Dada esta diversidad, es necesario simplificar nuestro análisis diferenciando a este tipo de organizaciones de aquellas iniciadas desde fuera de la comunidad; esto lo hacemos a partir de los dos objetivos simultáneos que persiguen: el impacto o misión que buscan conseguir y la necesidad de mantenerse en operación hasta poder lograrlo.
Con respecto a su misión y objetivo social o ambiental, la principal diferencia que observamos es que cuando una comunidad forma una organización tiene mucho más claro el objetivo que quiere alcanzar y, en la mayoría de los casos los mecanismos inmediatos de los cuáles depende que se logre. Saben bien cuál es el estado final deseado y tienen experiencia de otros actores involucrados en problemáticas complejas. Las carencias para alcanzar estos objetivos frecuentemente surgen de que estas iniciativas inician de manera paralela a las actividades principales que realizan los fundadores. Por otra parte, el viaje de descubrimiento de estos emprendedores va desde lo particular de su problemática hacia lo general; involucra encontrar otras comunidades con retos similares y conocer modelos de intervención desarrollados por terceros, entre otras cosas. Adicionalmente, en aquellos casos de comunidades con escasos recursos económicos y educativos, involucra también desarrollar las capacidades y competencias gerenciales necesarias para operar eficazmente.
Pasando al objetivo de sostener su operación – tanto en condiciones conocidas como ante contingencias – comenzamos por cuantificar los costos totales de operar la organización identificando dos componentes: los recursos que las comunidades necesitan desviar de sus actividades originales y los costos explícitos adicionales que requieren esas actividades. Por ejemplo: asistir a una conferencia internacional requiere que un agricultor cooperativista abandone sus cultivos durante unos días (costo por desvío de atención) y pague viáticos de traslado y hospedaje (costo explícito).
Regresemos ahora a la pregunta inicial: ¿en qué puede ayudar la división de responsabilidades en roles “estrella” y “guardián” a este tipo de organizaciones?
En lo que respecta al objetivo de impacto que busca la organización (su propósito o razón de ser), el rol “estrella” del capitán consiste en definir y comunicar una visión clara del futuro deseado, identificar y cerrar alianzas con otros actores clave, representar a la organización ante distintos grupos de personas interesadas, etc., igual que sucede en organizaciones iniciadas por personas externas a la comunidad. Sin embargo, es frecuente que una serie de actividades especializadas requieran ser realizadas por una tercera persona. Estas actividades son relativamente mecánicas y, si bien no se pueden categorizar como de “guardián”, son menos visibles que las anteriores. Ejemplos de ella son el desarrollar y poner en práctica teorías de cambio, organizar la implementación de planes de trabajo, etc., y frecuentemente requieren competencias que los fundadores no tienen.
Para ser más eficaces en lograr ese objetivo, las organizaciones pueden considerar desarrollar personas de la comunidad que se especialicen en esas actividades o contratar personas externas para realizarlas.
Por su parte, dependiendo de la magnitud de los costos completos que represente la operación (sumando los costos por desvío de atención y los explícitos de las actividades) el rol “guardián” de contramaestre combinaría tanto acciones de captar recursos de la misma comunidad, como acciones para procurar fondos externos. Comunidades cuyas organizaciones tienen costos totales bajos y/o alta capacidad económica podrán preferir financiar todo internamente mientras que aquellas que enfrentan costos elevados probablemente requerirán que un complemento o la totalidad de los recursos provengan de fuentes externas.
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Si bien en ambos casos se requieren mecanismos de captación y gestión de recursos, y rendición de cuentas, estos serán radicalmente diferentes para uno u otro caso, aunque su operación es claramente una actividad de “guardián”. En aquellos casos de organizaciones comunitarias que tienen poco conocimiento de los mecanismos de captación de recursos externos, será necesario desarrollar ese conocimiento y competencias y posiblemente contratar personas externas que las puedan desempeñar.
Es interesante observar que las competencias que complementan al capitán en el desempeño de su rol “estrella” muchas veces coinciden en las mismas personas que tienen los conocimientos para realizar la procuración de recursos externos que complementa al papel del contramaestre. Estos son los especialistas en gestión de empresas y organizaciones con fin de impacto.
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Esta serie de 3 notas está dirigida a uno de los propósitos fundamentales de Consultora Social: fortalecer la capacidad de las empresas y organizaciones enfocadas en generar impacto ambiental y/o social. Buscamos hacerlo acercándoles ideas y mecanismos administrativos y organizacionales que puedan ayudarles a mejorar su operación. Consideramos que la sostenibilidad financiera y económica de las organizaciones es una de las principales áreas de oportunidad en nuestro sector social y trabajamos fuerte para llenar esas carencias y cumplir con su enorme potencial.
Raúl Escalante
Asociado Senior
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