Lo que un líder coach puede aportar a la empresa

Se busca líder, no jefe. Las encuestas que se realizan sobre si los ciudadanos perciben que están siendo liderados de manera efectiva en el ámbito de la política o de la economía muestran una caída generalizada de la confianza. Quizás nos hayamos vuelto más exigentes, quizás necesitemos sentirnos más protegidos en entornos de incertidumbre como los actuales; quizás la falta dehonestidad, la corrupción y la incapacidad para dar soluciones nuevas a problemas viejos y complejos hace que, aunque las expectativas se mantengan, la esperanza de mejora decaiga.

Si hablamos de política, en mi opinión, el mundo necesita personas que comuniquen con mensajes claros, que sean capaces de admitir sus errores, que sean audaces y honestas en sus planteamientos, que no intenten contentar a todo el mundo a la vez, que su comportamiento sea coherente con las palabras pronunciadas. Si los populismos y los extremismos han ganado terreno es justo por la ambigüedad y la sumisión a lo mediático, por la carencia de ideas y programas que exhiben nuestros políticos. La única razón para elegir un mal líder es que calme nuestros temores. Ahí encuentra abono el populismo.

En el mundo de la empresa, la excesiva focalización de los CEO en la maximización de resultados financieros a corto plazo, la opacidad en las decisiones estratégicas, la deslocalización y la precarización laboral, contribuyen a una enorme desconfianza hacia los líderes económicos.

Ante estas circunstancias el principal cometido de la función del liderazgo es restaurar y construir confianza. Las organizaciones que alcanzan altos grados de confianza, tienen también altos niveles de entusiasmo, compromiso y desempeño. ¿En qué se distinguen las organizaciones con altos niveles de confianza? En general tienen en común: los líderes están comprometidos con los valores de la empresa; establecen un diálogo con los empleados y alinean sus necesidades con las de la empresa; piensan a largo plazo; promueven una cultura de aprendizaje para hacer frente a la resistencia al cambio; dan feedback contínuo desde el respeto y la cercanía. 

El fin de la cultura de obediencia es otro de los principales motivos por los que se necesita un nuevo liderazgo. Los líderes del pasado se dedicaban principalmente a tomar decisiones y a administrar recursos materiales y humanos en mercados estables y predecibles, donde las empresas se organizaban en torno a estructuras verticales y al principio de especialización del trabajo. En este contexto, un administrador con éxito se distinguía por tener un alto conocimiento del negocio, por mostrar una firme voluntad y por actuar siguiendo principios como el orden, el control y la disciplina. Las relaciones laborales se basaban en una clara jerarquía y un profundo sentido de la lealtad entre el trabajador y la empresa.

Sin embargo, el mundo empresarial ha sufrido un profundo cambio. La globalización y la sociedad de bienestar han traído un nuevo tipo de empleado más formado, menos leal y más exigente. Allí donde se hace necesario manejar menos certezas y más complejidad, donde resulta más difícil mantener y construir ventajas competitivas de forma sostenible, la gerencia clásica ha pérdido terreno dando paso a un nuevo tipo de liderazgo basado en la gestión del cambio, la articulación de cooperaciones con otras entidades, la armonización de diferentes culturas y generaciones y el fomento de la creatividad e innovación constante.

Los nuevos líderes necesitan más que nunca empleados que muestren interés, que estén comprometidos con el proyecto y que tomen un rol más activo en los nuevos desafíos a los que se enfrenta la empresa. Los esfuerzos de los líderes se centran en vencer la resistencia al cambio y en fomentar la autoresponsabilidad de los empleados. El gran desafío para el management es la capacidad de movilizar voluntades una vez que la autoridad formal ha perdido peso como palanca de cambio. Las personas ya no son tan obedientes ni reaccionan a la intimidación, lo que lleva al líder a tener que priorizar las relaciones humanas en su labor diaria. Un gerente con alto dominio de habilidades interpersonales, capaz de manejar estados de ánimo y adaptarse a las necesidades de sus empleados, obtiene un mejor rendimiento del equipo que quien no posee estas habilidades. El nuevo liderazgo personalizado se caracteriza por saber:

• Crear vínculos, generar compromiso y movilizar voluntades
• Construir confianza
• Armonizar los intereses personales y profesionales de los miembros de su equipo
• Fomentar la cultura de aprendizaje y facilitar la transformación
• Escuchar a los demás con humildad
• Controlar las propias emociones y potenciar sentimientos positivos en el equipo

El problema es que los directivos actuales se han formado para ser expertos en sus temas, así como en teorías sobre liderazgo estratégico y competitividad, cuando lo que quizás las empresas necesiten en la actualidad son guías auténticos de seres humanos: inspiradores, catalizadores, desarrolladores de personas. Lo que podríamos definir como un líder coach o un líder transformacional. Alguien que saca la mejor versión de las personas que forman su equipo. Que obtiene su poder de las relaciones con los demás y de su mutuo compromiso, generando una cultura de “trabajamos todos para todos”

Autoliderazgo para liderar

A menudo compruebo como muchos directivos pretenden mejorar su liderazgo a través de la adquisición de habilidades interpersonales. En mi libro “El Directivo de Plastilina” planteo la siguiente pregunta: Si el peso de la motivación recae sobre el directivo, ¿quién motiva a éste? ¿quien motiva al motivador?

La clave está en trabajar nuestro diálogo interior. Citando “El Directivo de Plastilina”

“La fuerza de tu liderazgo depende de tu capacidad de liderarte a ti mismo. Para gestionar y dirigir otras personas debes ser capaz de gestionarte bien a ti mismo como persona”

“Con frecuencia las personas no solemos vernos a nosotros mismos como vemos a los demás. Tendemos a analizar y juzgar el comportamiento de los demás con más dureza que el propio. Liderarse a uno mismo es quizás una de las facetas más difíciles del liderazgo”

“El autoliderazgo es lo que permite a los grandes líderes a mantener la calma antes situaciones de alta exigencia” 

“Una de las técnicas más sencillas de aplicar es la del “observador desapegado”. Se trata de observar nuestras emociones y cómo reaccionamos ante lo que sucede a nuestro alrededor, pero sin dejarnos arrastrar emocionalmente por aquello que estamos viviendo, a la vez que permanecemos alerta y con capacidad de acción, conscientes del impacto de nuestro comportamiento en los demás. Conocerse a sí mismo implica por tanto pulsar el botón de pausa y reflexionar: el líder no reacciona, sino que observa, analiza y decide la mejor alternativa posible”