Los ERE’s post COVID: ¿Sirven los planes de recolocación?
Roser Casasayas
Consultora de carreras experta en asesorar ante el cambio profesional y la búsqueda de trabajo. Outplacement para empresas y particulares & Proyectos de RRHH, reestructuración y políticas de gestión de talento
Por Marion Suffert, socia fundadora y directora de VASIS CONSEIL
Las empresas que realizan un ERE de más de 50 trabajadores están obligadas a contratar un plan de recolocación para las personas despedidas. Si no lo hacen, el juez puede rechazar el ERE.
En los ERE’s pendientes, consecutivos de los ERTE’s del COVID, todas las empresas de más de 50 trabajadores deberán contratar una agencia de recolocación.
¿Servirá para algo?
Antecedentes:
La reforma laboral de 2012 estaba llena de buenas intenciones. Con la obligatoriedad de un plan de recolocación, pretendía aportar soluciones al grave problema del desempleo de entonces: 25% de la población activa sin trabajo, las administraciones sin recursos, y los técnicos desbordados. Los pocos técnicos de los servicios públicos que habían conservado su puesto de trabajo, estaban a menudo igual o más desesperados, que sus propios usuarios.
La ley procuraba descargar los servicios públicos a agencias externas, haciendo pagar el coste al empresario decisorio. Al tratar de regular las “agencias de recolocación”, la administración deseaba subsanar su falta de recursos, fomentando la profesionalización de los servicios de asesoramiento para la recolocación.
La intención era buena. El resultado no tanto. En cualquier caso, fueron diferentes.
Han pasado ocho años. En 2015, nació un nuevo mundo del trabajo. El paro había pasado de más de 25% a 20%, y seguía bajando. Bien o mal, los españoles se “buscaron la vida” y las contrataciones se flexibilizaron, o precarizaron según se mire. Las agencias de recolocación crecieron, se fusionaron, se diversificaron o se hicieron más rígidas.
En 2020, tras alcanzar la cifra récord para España del 14% de desempleo, la tierra tembló bajo el seísmo del COVID. La península ibérica ve acercarse el tsunami del desempleo. Una ola más grande que nunca, que quizás nos haga cruzar la línea del 30%.
Parece que no hay escapatoria.
¿Sirven los planes de recolocación del 2012?
El aprendizaje de la obligatoriedad de los planes de recolocación:
El aprendizaje de ocho años de obligatoriedad de los planes de recolocación puede resumirse
- La ley ha potenciado un nuevo sector:
Los organismos de recolocación, privados y/o sin ánimo de lucro, asaltaron la oportunidad aceptando sus requisitos como si fuera la receta inmudable de los dramas del desempleo. La ley ha permitido a grandes ETT abrir una nueva línea de negocio. Las fundaciones, servicios municipales, asociaciones e incluso emisoras de radio vieron una brecha de actividades, homologándose y protocolizándose bajo las casillas reglamentarias de la orientación, formación e intermediación.
- Pocos se lo creen:
Poca gente cree en la eficacia de este tipo de intervención. Ni los agentes sociales, ni los propios técnicos, ni los abogados, ni tampoco las empresas y/o organizaciones que lo contratan o lo proporcionan. Hacer las cosas por obligación no suele ser el mejor camino del aprendizaje. Y mucho menos si es la ley que determina las necesidades de los trabajadores y que la empresa se ve obligada a contratar un servicio que no entiende.
Lo que debería cambiar
El problema está aquí. La ley existe. El sector también.
Aunque no haya trabajos aparentes, no se sepa qué va a pasar, y que la incertidumbre sirve de descanso al conjunto de los actores económicos, todos coincidimos que nos pertenece hacer algo. ¿Se puede conseguir que la ley, el sector y los agentes cuadren?
- El rol del comité:
Los comités de empresas han sabido cambiar su rol ante el COVID. Más allá de negociaciones y medidas de seguridad, han aprendido repentinamente a actuar como representantes de los trabajadores. Quizás puedan ampliar este rol ante los expedientes de regulación y la gestión del no trabajo, más allá de los logros de la negociación económica. Saliendo del teatro y de los roles predefinidos de la gestión de crisis.
- El rol de los managers:
Los managers conocen a sus colaboradores. Están aprendiendo a gestionar sus equipos en remoto, a escuchar, a orientar. Quizás puedan adoptar otro rol ante los expedientes de regulación y la gestión de no trabajo. Hemos visto managers replantear sus modelos organizativos para asegurar la perennidad de la organización, cambiar los vínculos y roles de sus colaboradores, intentando ser creativos para construir un futuro diferente. Saliendo de los dilemas entre los objetivos de la empresa y la paternidad hacia sus equipos.
- El rol del comité de dirección:
El comité de dirección suele delegar ampliamente al DRH la gestión del ERE. El COVID les ha obligado a tomar distancia de sus dificultades y guerras de territorio, para definir contingencias ante una crisis imprevisible. Quizás puedan adoptar otro rol ante la gestión de no trabajo. Hemos visto comités de dirección fusionar sus áreas para asegurar una mayor agilidad en sus decisiones. Saliendo de la política y de los silos departamentales.
- El rol de los implicados:
Es a ellos que pertenece entender y elegir lo que puede ayudarles. Los hombres no son maquinas. A cada caso su solución. No todos necesitan orientación. La intermediación es una medida de contención con riesgos de expectativas frustradas en situación de crisis graves. Hemos visto plantillas enteras consensuar acciones útiles para todos, que no eran medidas de formación: el mundo del empleo sabe que la formación es el peor enemigo de la recolocación.
- El rol de la ley y de las autoridades laborales:
Bien o mal, está ahí. Se puede reformar y debatir sobre la pertinencia de definir legalmente como hacerlo, cuanto tiempo y quien. Los jueces laborales saben interpretar los fundamentos del texto y leer entre líneas lo que cumple o no con sus fundamentos. Olvidémonos de los requisitos de meses, orientación, formación…. aunque parezca sorprendentes, los jueces son a veces más creativos de lo que parece: hemos visto en el inicio del periodo de consultas, incluir en algunos expedientes, varias ofertas competitivas que cumplían con las especificaciones pactadas. Hemos visto expedientes que incluían medidas sin costes sugeridas por los propios implicados. Hemos visto planes de recolocación sin ninguna medida propiamente de recolocación, pero apropiadas a las necesidades de los implicados, saliendo de la lectura formal del texto de ley para ir a sus fundamentos.
Es hora de “hacer diferente”, en un “contexto diferente”. Donde los aprendizajes del pasado son útiles, pero pasados, alejados de la realidad del empleo. El conjunto de los implicados no dispone necesariamente de los criterios necesarios para elegir la mejor manera de mantenerse activo. En cambio, los diferentes actores saben lo que sienten, o lo que les preocupa a las personas.
Más allá de la preocupación primordial por encontrar un nuevo empleo, cada persona tiene sus propios recursos y sus propias dudas. La ley de 2012 obliga a incorporar un plan de recolocación en la documentación del ERE. Es hora que sirva para algo.
El modo con el cual los afectados perciben la situación y el entorno, es uno de los elementos clave del éxito de un plan de recolocación. Definir un protocolo acordado, con las medidas posibles, las acciones necesarias, marcar la pauta de la empresa de servicios elegida, asegurar que el desarrollo de las prestaciones se adapte a las circunstancias del proyecto, supone una reflexión, un trabajo compartido y una apropiación del plan.
Nuestro trabajo en el mentoring de planes sociales, es implicar a los implicados, ayudando a dar forma a lo que la ley nos obliga, para que tenga un sentido y una utilidad para las personas que lo van a recibir.
Para ello actuamos como partner tanto de la empresa como de la parte social, como de las personas afectadas, diseñando el mejor plan posible y asegurando su cumplimiento.
Ante una misma situación, hay miradas opuestas que convergen en la mesa de negociación de un ERE. Aunque hay una realidad, el reto es acercar puntos de vista para visualizar el proyecto bajo una misma mirada.
Porque no se podrá gestionar este problema de empleo como se gestionó la crisis del 93 ni la crisis del 2008. Esta es la crisis del 2020, tendrá forma de V, W, Z o K. En cualquier caso, es la forma en la que la vive la persona.
Marion Suffert directora de VASIS CONSEIL
