Los "intangibles" en la empresa

Con frecuencia asisto a reuniones en las que se deciden “cosas” fuera de contexto. Me miran como a un aparecido cuando sugiero pensar en quién “está detrás de la empresa” (los accionistas) y quién “está delante de la empresa” (los clientes). ¡Qué tendrá eso que ver con, por ejemplo, los criterios de argumentación comercial o los modelos de control de costes! —me dicen. Pienso que para encontrar afinidades y respuestas adecuadas hay que pensar en los accionistas y en los clientes.

Respecto de los accionistas, cuando hay que tomar decisiones que afectan al negocio y al futuro de la empresa, conviene dedicar un momento a revisar y a anotar:

• ¿Quiénes son los cinco accionistas más importantes y qué porcentaje posee cada uno de ellos?
• ¿Por qué poseen acciones de esa empresa?, ¿cuáles son sus criterios de inversión (por ejemplo, dividendos, crecimiento, otros)?
• ¿Cuál es su valor tangible?, ¿y su valor intangible?
• ¿Cuál es su ratio precio/beneficio (PER) durante los últimos cinco años y cómo se compara con la media de su sector industrial y con la empresa con la ratio más elevada de PER de su sector?
• ¿Quiénes son los mejores analistas que siguen a su sector industrial?, ¿cómo ven a la empresa en relación con su competencia?

Pocos directivos pueden (suelen poder) responder a estas preguntas. Sin embargo, estas preguntas forman la base del conocimiento que permitirá que los profesionales de la empresa vinculen su trabajo con el valor para el inversor.

¿Y respecto de los clientes? Es necesario confirmar que el propio cliente centra su actividad real, sus esfuerzos, en el impacto del negocio en sus clientes (¿dónde, si no?). Para ello es clave conocer la respuesta a preguntas como:

• ¿Quiénes son los cinco mayores compradores en los mercados a los que sirve el cliente?
• ¿Quiénes son los cinco clientes más importantes de la empresa?
• Si el mercado incluye unos grandes clientes potenciales que no le compran al cliente, ¿por qué no? ¿Cuál es la propuesta de valor para el cliente que ofrece la competencia y atrae y conserva esos clientes?
• ¿Quiénes son los clientes de los clientes?, ¿por qué compran sus productos o servicios o soluciones?, ¿cuáles son sus criterios de compra (toma de decisiones)?
• ¿Qué es lo que a los clientes clave potenciales les gusta más de la competencia que del cliente?
• ¿Cómo se asegura el cliente de que sus clientes clave tengan una experiencia positiva?
• ¿Qué hace el cliente para construir proximidad con sus targets?

A fin de cuentas, es necesario aprender a pensar como un cliente del cliente. El conocimiento del cliente define quiénes son los que compran y por qué compran. Una experiencia positiva del cliente asegura (casi) que seguirá comprando. Para que los profesionales de la empresa puedan trabajar con un enfoque adecuado (y ofrecer los entregables esperados) es fundamental que hagan este ejercicio de empatía.

Y también deberían pensar como la competencia del cliente: ¿cuáles son los eslabones débiles de la oferta del cliente que un competidor/rival buscaría?

A partir de aquí, un directivo puede empezar a imaginarse no sólo lo que se le solicita, sino lo más importante: para qué se lo solicitan.

Una organización madura y responsable debería evaluar qué es lo necesario para producir valor para el accionista. El resultado de esta evaluación ayudará al equipo directivo a “situarse” ante su empresa visualizando cuatro dimensiones (niveles):

• Cumplimiento de promesas
• Estrategia de crecimiento
• Competencias críticas
• Capacidades organizacionales

Hay otros modos de proceder: levantar el dedo para ver por dónde viene el viento, consultar con una pitonisa, mirar los posos del café y demás etcéteras. Dejar las cosas al azar (o al “ya me lo sé yo, que llevo años en esto”) es una buena manera de justificar cualquier escenario y echar la culpas a los peces de colores. Como los toreros malos, cuando, tras una mala faena, dicen eso de “toa Ep-pañia lo ha vit-to, yo m’entregao, el toro no iba”. El arte requiere oficio, técnica, dedicación, inspiración y honradez. Honradez. Honradez. Honradez. Y, sin datos concretos, no hay honradez.