Más allá de los OKR

Introducción

Este artículo lo escribo con la aún poca experiencia que tengo de OKRs, que es cerca de dos años y medios, la cual la he vivido en dos etapas. La intención es generar algunas ideas no implementadas, pero que capaz le puede servir a cualquiera que esté en ese proceso de adopción dentro de su organización, como gatillador de ideas o como propuesta base. También destacar que se hará mención a algunos términos sobre los que se asume algún conocimiento más profundo de los OKR, de igual forma se dejarán referencias a ellos.

Los OKR son el acrónimo de Objectives and Key Results y no son más que un marco de gestión basado en objetivos que ayuda a las organizaciones a implementar su estrategia, proporcionando foco, alineamiento y transparencia. Los Objetivos son cualitativos, ambiciosos, aspiracionales y alineado con el propósito; a cambio los Resultados Claves están basado en un valor cuantitativo, que permite entregar resultados periódicos, donde el éxito por lo general está cumplir entre el 60 y 70% de la meta establecida. Los OKR entregan beneficios excepcionales, fomentando el foco y la colaboración hacia lo realmente importante e impulsando la innovación. Pero si quiere profundizar un poco más en ello, recomiendo leer en el sitio de Google.

Mi Realidad

Actualmente donde trabajo se está empezando a implementar este interesante marco, y adicionalmente estoy como Coach de un programa de aprendizaje en España que está estrechamente relacionado a los OKR. En ambas experiencias, algunas de las inquietudes que presentan las personas que se ven enfrentadas a este nuevo paradigma de estrategia, son:

• ¿Cómo llevo esto al bono de rendimiento de las personas?
• ¿El bono se relaciona con el cumplimiento de los OKR?
• ¿Cómo afectará esto en la motivación de los equipos?
• ¿Cómo relaciono esto con mi equipo comercial que ganan en función de las ventas?

El marco de OKR no responde a estas preguntas y me parece que son aspectos que pueden depender más del contexto de cada organización, pero basándome un poco en sus principios generó algunas ideas, que ojalá puedan implementar en algún momento, así podré comprobar que tienen sentido.

La bonificación

En muchas organizaciones las bonificaciones que se entregan a los empleados está muy condicionada al rendimiento de dicha persona y esto lo he visto en cerca de 5 grandes empresas. Aquí está uno de los primeros puntos que se deberían hackear en la manera de cómo gestionas tu negocio. Los OKR fomentan alineamiento de toda la organización hacia unos objetivos comunes y al propósito de dicha organización, por ende lo que busca es fomentar la colaboración, esto lleva a que prevalezca la colaboración sobre el individualismo. Pero entonces ¿Cómo puedes cambiar tu modelo de bonificación para que las personas de igual forma puedan recibir un bono en un marco de OKR? Aquí va mi primera idea y basada en mi última experiencia laboral en Venezuela.

En un banco donde trabajaba era una de las empresas donde se entregaba uno de los mejores bonos de la industria y no estaba atado al trabajo individual de sus colaboradores. Dicha empresa destina el 14,5% (no recuerdo con exactitud el número pero ronda por este porcentaje) de la utilidad de la empresa a sus empleados ¿Qué quiere decir esto? que el monto que se genera por ese porcentaje se cuadra en meses de sueldo adicionales en dos momentos al año. Como experiencia, hubo un año donde al banco le fue muy mal y recibí solo 2 meses adicionales, y hubo un año donde le fue muy bien y recibí 15 meses extras de sueldo. Eso sin contar que las personas más antiguas mencionan que hubo un año donde recibieron 60 meses, pero eso fue mucho antes de yo ni siquiera pensara en ser licenciado en Computación. Si nos damos cuenta no se está premiando al individualismo sino al éxito colectivo, esto calza muy bien si quieres fomentar que toda la organización apunte a cumplir sus objetivos, que en este caso pudiese ser a través los OKR. Desafortunadamente esta empresa no trabaja con OKR, pero si decidiera hacerlo, este tema de la bonificación no seria un dolor de cabeza.

La Motivación

Hay un malestar que no está presente dentro del modelo anteriormente descrito y que también es una duda de los que tienen el modelo de bonificación por rendimiento individual, y es que, ¿cómo sabes si una persona está en bajo rendimiento o si está cumpliendo con las expectativas? Aquí es donde debe entrar en juego el liderazgo de las personas que llevan los equipos, ya que se debe tener buena apreciación (observación) sobre el trabajo de tu equipo, además, si están en un contexto donde se practica la agilidad de cierta forma, será evidenciado ese bajo rendimiento por los mismos miembros del equipo, ya sea porque suelen surgir estos temas en una retrospectiva, en un feedback 360, etc. Lo importante es cómo un líder de ese equipo puede ayudar a un miembro con bajo rendimiento a obtener el mismo nivel de sus compañeros, o inspirarlo para que su potencial pueda explotar. Aquí será importante indagar en las personas con bajo rendimiento, y generar planes de acción que permitan mejorar los rendimientos individuales. Para eso es muy importante descubrir los motivadores intrínsecos de cada individuo.

Dichos motivadores están relacionado a lo que son las necesidades psicológicas fundamentadas en el SDT (Self Determination Theory) de Deci y Ryan, llegando a identificar tres necesidades que los individuos buscan satisfacer y que de cierto modo son motivadores.

1. Autonomía: las personas tienen la necesidad de sentir que sus actos y decisiones son tomadas a libre albedrío.
2. Sentirnos Competentes: las personas necesitan sentir que son competentes en sus quehaceres o actividades, para poder seguir realizándose con satisfacción.
3. Relatedeness: la capacidad que tienen las personas de relacionarse con el medio o su entorno relevante. Muchas veces necesitan sentir que son valiosos o reconocidos por el entorno que los rodea.

Si evaluamos estas tres necesidades, podremos ver que el Management 3.0 propone una manera de gestionar dichas necesidades, con una herramienta llamada "Moving Motivators" que está basado en las motivaciones intrínsecas.

Por lo general, cuando se hace este ejercicio con las personas se identifican los 3 principales motivadores que posee cada individuo y sobre esas es que se trabaja para motivar a dichas personas. Aquí es donde se me ocurre que las organizaciones pueden tener un mapeo de dichas dimensiones y generar ideas sobre las mismas, para mantener motivados a los colaboradores. En mi caso lo llegue a utilizar para un equipo Scrum en su momento y me permitió, ver a grande rasgó las principales cosas que le motivaban al equipo y a partir de ahí genere un plan de cosas a realizar.

Algunos ejemplos:

• Una persona/equipo donde uno de sus motivadores sea la aceptación, se podría generar jornadas de reconocimiento donde los compañeros se reconozcan entre sí.
• Una persona/equipo donde uno de sus motivadores sea las relaciones (como mi caso), generar espacios de relacionamiento entre los miembros del equipo y/o la organización. Ej: team building, un asado, etc
• Una persona/equipo donde uno de sus motivadores sea el poder, darle el espacio para poder tomar ciertas decisiones sobre cómo hacer su trabajo y donde pueda proponer ideas que sean de valor.

Estan son algunas ideas que puedo ejemplificar, pero pueden surgir una cantidad enorme de actividades que impulsen la motivación de las personas, si se trabajan de manera adecuada y con las personas adecuadas. De seguro con esto incrementara el Engagement de los colaboradores hacia la organización y no siendo solo el monetario un motivador válido.

Con esto quiero darle un ejemplo que aprendí de un profesor en un estudio de postgrado, donde el dinero puede perjudicar realmente la motivación.

El ejemplo es el siguiente:

Supongamos que eres una persona que le fascina el fútbol, y todos los martes y jueves asiste a jugar con un equipo, hasta aquí todo genial. Ahora bien yo veo que este chico es apasionado por el fútbol y para que el equipo obtenga un mejor desempeño decido ofrecerle un bono mensual por ir a jugar martes y jueves, para el chico es algo fascinante porque le encanta el fútbol y que le paguen por eso sería extraordinario ¿seguimos bien no? ok, ahora resulta que uno de los días de la semana el chico notifica que no puede ir a jugar por obligaciones familiares, donde le digo ey, ¿qué pasó?, ya tenemos un compromiso adquirido libremente por usted, que además estoy pagando y no debe excusarse a no cumplir lo pactado, capaz no muy contento el chico accede porque su palabra está por delante; aquí se está empezando a poner incómodo la situación ¿verdad? las dos semanas más adelante vuelve a ocurrir lo mismo y se empieza a poner tenso el tema, porque a pesar de que el chico le gusta el fútbol no puede hacerlo cuando él lo desea, como yo le condicione su participación con dinero, empieza a generarse en el chico desinterés por el fútbol y capaz empieza a no gustarle.

¿Que creen que pasó? en pocas palabras este tipo de motivación tiene un "efecto sierra", donde cualquier efecto de condicionamiento externo, ya sea premio o castigo, el mismo decrece su efecto en el tiempo.

Ahora ¿qué pasa si traspolamos este ejemplo a las organizaciones? ¿han logrado ver esto en su organización?

Adicionalmente, se puede relacionar la herramienta del Management 3.0 con lo que en los OKR se llama CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), para gestionar continuamente el rendimiento de los empleados. (Para profundizar mucho más sobre los CFR, revisar el capítulo 15 del libro de John Doerr):

• Conversaciones, se entiende como el intercambio auténtico y oportuno entre los líderes directos y el colaborador para impulsar el rendimiento.
• Feedback, es la comunicación cruzada y en ambas direcciones entre compañeros o pares, para evaluar el progreso y conducir las mejoras individuales.
• Reconocimiento, es apreciar los aportes o contribuciones que realizan los individuos sin importar la magnitud del mismo. Aquí no solo resaltar los resultados, sino también el proceso, que muchas veces no se resalta y es súper significativo.

El bono por ventas

Hasta este punto he dado una posible idea al tema de las bonificaciones y la motivación de las personas y cómo gestionar el rendimiento de los empleados. Ahora ¿qué pasa cuando tengo equipos comerciales que trabajan en función de las ventas ? Aquí, voy a hacer referencia a un ejemplo del libro (bajo mi interpretación) de Fred Kofman:

Supongamos que eres dueño de un equipo de fútbol y pagas un bono a los defensa por la menor cantidad de goles que reciben y a los delanteros por mayor cantidad de goles anotados. Todos tienen claro su objetivo y están súper motivados por esto. Si el equipo por ejemplo, gana 1-0 sería genial para ambos porque se anotó y los defensa no recibieron goles, ¡¡¡bono para todos!!! eeeehhh, otro ejemplo, el equipo empata 3-3, aquí es parcialmente bueno para los delanteros porque anotaron 3 goles, pero los defensas recibieron 3 goles, probablemente hasta se le castigue por haber recibido esos 3 goles, ahora que es lo que pasa si ese mismo juego está en el minuto 70 del juego, lo más probable que los defensa no se comprometan a contribuir con la delantera para que se marque más goles y se gane el juego, porque ellos están más pendiente de no recibir goles para poder cobrar su bono y los mismo ocurrirá con los delanteros, pero finalmente ¿qué es lo más importante? ¡¡¡Ganar el juego!!! y con este tipo de comportamiento se genera esta conducta. Yo soy de los que dice "Un jugador te gana un partido, pero un equipo te gana campeonatos".

Si transpolas este ejemplo a las organizaciones podrás ver mucho esta conducta, los silos, objetivos particulares sobre los colectivos, etc; este es un ejemplo clásico de los comerciales o empleados de venta, su foco es vender para poder ganar su bono por venta y muchas veces se olvidan del resto, es por eso que los OKR también rompe con esta cultura porque lo que se busca es tener a toda la organización enfocado en lo realmente importante y trabajando de manera colaborativa para que todos obtengamos el éxito que se busca en la organización, en mi caso "ganar campeonatos". Pero cómo hago con los vendedores, a mi lo que se me ocurre es promediar el sueldo de ellos incluyendo la bonificaciones por venta del último año y establecer ese promedio como sueldo base, de igual forma con los OKR tendrás metas claras que tengan que ver con venta y buscarán lograr sin un factor que no hemos mencionado, el estrés que le genera a los empleados llegar a la meta, no quiere decir que no se genere por los OKR, pero tiene otro matiz, porque ellos ya tienen un sueldo base en su mente no estará este mes cobraré menos, sino como hago para cumplir esta meta desafiante.

El Alto Rendimiento

Para comenzar a cerrar este artículo, quiero resaltar un aspecto que es bastante relevante para el éxito de los OKR y cualquier equipo en una organización. Google (que usa también OKR desde 1999) nos regaló a través de su proyecto Aristóteles las claves para generar equipos de alto rendimiento. Este estudio se llevó a cabo durante 2 años y supuso más de 200 entrevistas con trabajadores de Google, analizando más de 250 atributos diferentes en unos 180 equipos de trabajo.

El resultado de este estudio les permitió a los investigadores definir cuáles eran las claves principales para obtener un equipo de alto rendimiento y fueron las siguientes:

1. Seguridad psicológica: ¿Podemos tomar riesgos sin sentirnos inseguros o avergonzados?
2. Confianza: ¿Podemos contar los unos con los otros para realizar un trabajo de calidad en tiempo?
3. Estructura y Claridad: ¿Están los objetivos, roles y planes de ejecución claros en el equipo?
4. El sentido del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que nos importa a cada uno de nosotros?
5. El impacto del trabajo: ¿Creemos que el trabajo que realizamos importa?

Estas 5 claves son básicas para obtener un equipo de alto rendimiento y considero que los líderes deben trabajar mucho en el 1 y 2, porque son los elementos base para sentirse bien dentro de un equipo, por eso el CFR es una muy buena herramienta para poder fomentar estos puntos dentro de los equipos, y creo que en los otros puntos (3, 4 y 5) los OKR se podrá hacer cargo.

Hasta Pronto

Espero que haya sido de tu agrado esta lectura, con algunas ideas a los temas que están más allá de los OKRs. Todo lo que asomo aquí son meras ideas de cómo veo las cosas, y en función de lo que he experimentado y bajo lo que considero que podría ser bueno para muchas organizaciones, según mi perspectiva.

Agradezco a los que me entregaron feedback sobre el artículo y en especial a mi gran amigo Marcos Salinas que me entregó un gran feedback y me ayudó con muchos detalles del mismo. ¡¡¡Sigo aprendiendo en este mundo de la escritura!!!

¡¡¡Saludos y gracias por leerme!!!