MOTIVOS POR LOS QUE FRACASAN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES (#M&A)

Llevo algún tiempo observando y documentando por qué las fusiones y las adquisiciones terminan fracasando, lejos de cumplir con las expectativas iniciales que provocaron las operaciones.

Se calcula que más de la mitad de las operaciones de fusiones y adquisiciones no llegan a satisfacer las expectativas financieras de las partes implicadas. Consultoras especializadas sitúan en un 70% el porcentaje de las operaciones fracasadas. Esto se explica porque el M&A es una disciplina compleja sujeta a multitud de variables. Sin embargo, existen algunos motivos relativamente frecuentes que explican gran parte de los fracasos.

El fracaso en fusiones y adquisiciones puede atribuirse a diversas razones, siendo crucial destacar las siguientes:

1. Descuido del factor humano: Las empresas a menudo abordan las fusiones y adquisiciones (M&A) desde una perspectiva meramente financiera y estratégica, relegando la integración de recursos humanos a un factor secundario. Esto conlleva a desatender aspectos como la adaptación del personal y la gestión cultural, lo cual es fundamental dado el impacto significativo que estos cambios tienen en los individuos y su sentido de seguridad laboral. La falta de atención a este aspecto puede desencadenar problemas como baja moral, insatisfacción laboral y estrés, afectando la productividad y la retención del talento clave.
2. Sobrevaloración del precio de adquisición: Al invertir en una empresa, es esencial realizar una investigación exhaustiva del mercado y formular una oferta acorde. Sobrevalorar las sinergias potenciales puede comprometer la rentabilidad de la operación. Si bien el objetivo es alcanzar sinergias que aumenten el valor económico, la mera existencia de estas no garantiza su realización efectiva.
3. Subestimación de la due diligence: El proceso de due diligence a menudo se trata como un trámite rápido para acelerar la operación, lo cual puede llevar a una falta de comprensión completa de los riesgos y oportunidades asociados con la transacción. Además, la reticencia de la empresa absorbida a proporcionar información completa puede obstaculizar el proceso y comprometer su éxito.
4. Ausencia de un plan estratégico: Es fundamental establecer objetivos claros, identificar las empresas objetivo, evaluar los riesgos y determinar la rentabilidad esperada de la empresa resultante. La falta de un plan estratégico sólido puede conducir a decisiones impulsivas y resultados subóptimos en la transacción.

Atender estos aspectos con diligencia y enfoque estratégico puede aumentar significativamente las posibilidades de éxito en fusiones y adquisiciones empresariales. En este sentido, es evidente decir que asesorarse y rodearse de un equipo experto ayuda conseguir los objetivos.

Sin embargo y no quiero poner ejemplos con nombre, (por no herir sensibilidades :-)) hay fracasos en compañías donde se presume que hay un equipo experto y que aún así se cometen errores que a priori están identificados.

Es difícil dar con una única clave, pero he notado un denominador común, y es que el perfil que se encarga de liderar las adquisiciones es exclusivamente financiero. Estas operaciones se identifican como una actividad exclusivamente racional, financiera y estratégica, y nada mas lejos de la realidad. Es una actividad meramente humana y por lo tanto sujeta a aspectos que nada tiene que ver con la racionalidad con la que se abordan.

He estado en muchas reuniones y comités de M&A donde se usan palabras como estrategia, cultura, bla bla bla, pero la realidad que marca la operación son números y finanzas. Y de nuevo es porque los perfiles que lideran estos procesos son financieros. Muy lejos de entender el negocio, la cultura y como aplicar el factor humano en todo el proceso.

Mi pregunta aquí es. ¿Por qué los fondos Private Equity o grandes compañías con tasas tan altas de fracaso siguen cometiendo los mismos errores?

Fácil, en adquisiciones de tamaño medio en grandes empresas multinacionales, "trituran" las adquiridas y las meten en una maquinaria tan grande que pasan casi desapercibidas. En casos donde la operación tiene un impacto de marca o reputación, tiene un mínimo impacto en la cotización, pero que remonta en un plazo pequeño, aunque existen algunos casos muy relevantes donde la cotización tuvo un castigo elevado. GE tuvo varias en este sentido, Jack Welch en su libro "Hablando claro" da detalles.

Sin embargo, en el caso de los fondos Private Equity es algo diferente. Cuando se dan cuenta que se la "han colado", entran en pánico y empieza todo un proceso "desagradable" de recortes, cambios del comité de dirección, ajustes "absurdos", fugas de directivos y otras consecuencias por haber entendido que un proceso de adquisición es un proceso racional y financiero.

Continuaré con los ejemplos en otro artículo.