Mutaciones del liderazgo: ¿cómo empezamos?

Los nuevos horizontes del trabajo, requiere que pongamos en la superficie y nos cuestionemos, el tema del poder y el control en las relaciones de liderazgo.

El avance de la digitalización, resalta y potencia el valor de características eminentemente humanas como son la imaginación, la creatividad, la intuición, la emoción y la conciencia ética. Si unimos a éstas, la posibilidad que brindan las tecnologías para la producción colaborativa y el trabajo en red, podemos visualizar que se está gestando un nuevo ADN de liderazgo.  

“El nuevo panorama puede resumirse así: necesitamos dejar de pensar en términos de «ordenar» y «controlar» y hacerlo en términos de «coordinar» y «cultivar». 

Thomas Malone

Seguramente, esta mutación evolutiva irá acompañada de otro tipo de estructuras en las organizaciones, donde no sean los cargos, sino los roles los que dinamicen las relaciones internas. La jerarquía ( las decisiones se toman de arriba hacia abajo) paulatinamente, le dará paso a la redarquía (las decisiones que fluyen de abajo hacia arriba). Por esto, cada vez es más necesario habilitar a las personas para la participación en la  toma de decisiones que les afectan. 

¿Estamos preparados y preparados para esta mutación? Porque cala en un modelo interno muy profundo: la posición interna sobre el poder y el control.

Un miedo o temor común en quienes lideran (a veces no directamente confesado) es perder o no tener el control. El control forma parte del inconsciente colectivo cuando se piensa en liderazgo. Quizás es el mismo miedo inconsciente que se activa al gestionar equipos en la virtualidad, donde se diluye la percepción del control por la no visibilidad física de las personas en sus puestos de trabajo.

¿Qué creencia profunda sobre el poder y el control tenemos en nuestro modelo mental? ¿Podremos “democratizar“ la toma de decisiones en los círculos de influencia de cada equipo en la empresa? ¿Cómo generar culturas participativas con procesos que acompañen a las personas a asumir las consecuencias de sus acciones? ¿Podemos demostrar una actitud de humildad y reconocer que las capacidades no tienen jerarquía, como lo tienen los puestos, y aceptar la opinión de un colaborador o colaboradora que me reporta?.

A la hora de liderar, entre lo que nuestra mente tiene claro que deberíamos ser/ hacer y lo que efectivamente hacemos, existe una interfase donde intervienen estas opciones personales sobre el poder y las relaciones. 

He tenido experiencia con líderes (tanto hombres como mujeres) que generaban espacios de apertura, simpatía, buen humor con su equipo, alentando la participación y las opiniones. Pero cuando alguna de estas opiniones eran diferentes a las suyas, descalificaban la capacidad del otro para opinar. Es como que su habilidad de empatía y apertura oficiaba sólo cuando los demás pensaban igual. Implícitamente, está expresando “te doy la libertad, siempre y cuando pienses como yo.“ (Y necesito que explícitamente me des muestras de que piensas como yo....).

Por ello es que este análisis debería ocupar un lugar privilegiado en la agenda formativa de los nuevos liderazgos. Estos modelos internos sobre el poder, conscientemente trabajados, pueden significar el quantum disparador de otro tipo de energía y vinculaciones en las relaciones dentro de la empresa.

Parafraseando a Tomas Khun, si un paradigma es aquello que proporciona modelos de problemas y soluciones, ahora que han cambiado los problemas, sin duda tenemos que poner en tela de juicio los paradigmas sobre el cual construimos las soluciones (que aún siguen activas, aunque obsoletas). Adhiero a la consideración de que la mutación evolutiva del liderazgo esencialmente se relaciona con el modo en que entendemos el poder. O como el mismo Thomas Malone (referente de Inteligencia colectiva y cultura digital) propone: ¿De dónde viene el poder? ¿Quién debería estar al mando? ¿De quién es la responsabilidad?.