Neurociencia y neuroplasticidad para aumentar la motivación.

El nuevo paradigma del management que se plantea debe tener en cuenta a las personas de una manera amplia, es decir, no limitarse a la propia organización. El management moderno debe reparar en el cerebro de todos los integrantes de la compañía y, siempre que sea posible, en el de colaboradores externos, proveedores, accionistas, clientes y cualquier stakeholder que tenga intereses en la organización. El nuevo paradigma organizacional debe programar de manera frecuente entrenamientos cerebrales y de autoconocimiento. Con el conocimiento del cerebro de todas las partes interesadas se estará dotando al management de ese componente de adaptabilidad que se pretende conseguir en las nuevas técnicas de gestión organizacional. La comunicación es un puntal esencial para el correcto desarrollo de técnicas que pongan el foco de atención en las personas. Una compañía sin comunicación carecerá por completo del aspecto humano necesario para enriquecer las organizaciones modernas. Se debe asentar en la cultura de la compañía que las personas que la integran son el activo más importante del que se dispone y, del mismo modo que se destinan recursos a mantener y renovar el resto de los activos, es necesario destinar medios a cultivar los recursos humanos de la organización.

El otro pilar vertebrador, en sintonía con la comunicación, es la confianza. Una organización precisa de confianza y seguridad a todos los niveles. El código ético de la compañía y su cultura deben reflejar confianza y demostrar capacidad ante un entorno convulso.

La confianza debe destacar por encima de todo en el ethos de la empresa, entendido éste como el conjunto de valores y creencias que conforman la cultura organizacional, es decir, su personalidad.

La neuroplasticidad describe que el cerebro del ser humano puede realizar nuevas conexiones cerebrales a cualquier edad y, por lo tanto, tiene capacidad para aprender durante toda la vida. Es necesario para este desarrollo completo de las nuevas redes neuronales, que el cerebro sea capaz de tener atención plena, conocida como mindfulness. Si el cerebro está ocupado intentando dirimir si huye, se paraliza o se enfrenta a una amenaza, la capacidad de raciocinio y la actividad en el neocórtex quedan anuladas. Sobre este aspecto, el modelo de respuesta de “amenaza y recompensa” desarrolla un estudio muy importante.

Cuando un colaborador siente como amenaza el liderazgo ejercido por un mando, se activa en su cerebro la zona límbica, incluida la amígdala. En estos momentos la capacidad analítica y de razonamiento del sujeto se ve limitada. Asimismo, se acota su capacidad para la resolución de problemas y para la toma de decisiones bajo un prisma creativo. El líder para el nuevo management debe ser capaz de activar en el cerebro de sus colaboradores la respuesta a una recompensa y, además, ser consciente del proceso necesario para lograrlo. En este momento la creatividad de los sujetos aumenta y son capaces de procesar mucha más información que bajo un estímulo o sensaciones amenazantes.

Lograr que en el cerebro de los colaboradores se active la respuesta a una recompensa, David Rock desarrolla cinco aspectos fundamentales que potencian la motivación y el rendimiento de las personas con el fin de “minimizar las amenazas y maximizar las recompensas” que debe conocer todo líder de una organización actual. Al modelo planteado se le conoce como SCARF y su interés radica en su utilidad para el cambio en las relaciones que el líder tiene con sus colaboradores minimizando amenazas y maximizando recompensas en cada uno de estos aspectos.

El modelo SCARF toma su nombre de las iniciales de los cinco aspectos que bien gestionados potencian la motivación de los colaboradores de una organización. El líder, además de la asertividad y la empatía para convertirse en un líder límbico o resonante, debe potenciar al máximo en sus colaboradores aspectos como el estatus, certeza, autonomía, relaciones sociales y justicia, en inglés Status, Certainty, Autonomy, Relatedness y Fairness (SCARF). Algunos autores sugieren el paralelismo entre la palabra scarf en inglés, bufanda en español, y el líder que abraza, que mantiene caliente una relación y hace que el colaborador se sienta confortablemente aceptado en el equipo.

Status, Certainty, Autonomy, Relatedness y Fairness (SCARF)

El diccionario de la lengua española recoge estatus como la posición que una persona ocupa en la sociedad o dentro de un grupo social. Esto es el reconocimiento de un individuo dentro de una organización y también la percepción que tiene esa persona de su importancia en un grupo en comparación con los demás. La falta de estatus percibida por un sujeto sea real o inducida, al sentirse rechazado, manifiesta en el individuo la misma reacción cerebral que el dolor físico. Así lo demuestran los experimentos llevados a cabo por la investigadora Naomi Eisenberg.

Los colaboradores deben sentir que su estatus no está en juego en el ámbito organizacional para minimizar cualquier tipo de amenaza, y el líder debe potenciar este aspecto para, según el modelo de Rock, maximizar la recompensa. La falta de comunicación con un colaborador, humillaciones en público o pasar por alto las opiniones expresadas, minan el sentimiento de estatus de una persona. El líder debe ser capaz de transformar sus relaciones con cada colaborador para potenciar al máximo el estatus de cada uno de ellos. Es aquí donde la neurociencia cognitiva se presenta como una herramienta indispensable para el management moderno. Si se conoce de antemano a cada uno de los integrantes de un equipo, se estará en condiciones de motivar a cada uno de ellos de una manera óptima al conocer su predominancia hemisférica. Una charla relajada y destacando los aspectos más relevantes de una persona puede ser realmente motivador para un colaborador con predominancia derecha, en cambio, resaltar la precisión de uno de sus trabajos o el gran conocimiento técnico en una materia, es un revulsivo para una predominancia izquierda. En ambos casos, el estatus no mejora sólo con incentivos salariales, sino que en múltiples ocasiones destacar las habilidades de cada componente del equipo y mostrar un carácter respetuoso con ellos es un elemento de reafirmación del estatus.

La certeza es la necesidad que tiene el cerebro y, por ende, el ser humano de conocer para qué sirven sus actos y qué objetivos se persiguen. Cuando un colaborador no dispone de la información necesaria para realizar su tarea o conoce que no le llegan todos los datos, siente una amenaza. Los procesos de cambio en las organizaciones como fusiones entre empresas o adquisiciones, si no están correctamente expresadas a todos los interesados son motivos de desmotivación por una amenaza directa sobre la certeza del individuo. De nuevo, la comunicación se revela imprescindible en la potenciación de este aspecto. Comunicar de una manera clara y directa los objetivos de la compañía o de un proyecto en particular, evitar rumores falsos entre colaboradores y mantener un constante diálogo cada uno, transforma la amenaza a la certeza en una recompensa, haciendo partícipe al sujeto y consiguiendo así mayores dosis de motivación y sentido de pertenencia a la organización.

La autonomía va muy ligada a las predominancias cerebrales, en el sentido que el cerebro necesita cierta independencia para realizar tareas. Un colaborador debe sentir que dispone de margen para poder elegir la técnica a desarrollar para solucionar un problema o para tomar una decisión. Si se condiciona a un individuo a realizar una tarea de un modo determinado, y éste es contrario al que necesita según su predominancia hemisférica, su desmotivación frente a esa tarea irá en aumento. Por el contrario, si siente que puede realizar el trabajo de forma autónoma, su compromiso será mayor. Una organización hermética y totalmente estructurada que carezca de flexibilidad atenta directamente contra la autonomía de sus colaboradores que, en caso de permanecer durante mucho tiempo en la compañía, perderán el interés por el trabajo y entrarán en bucles de desconexión y de pérdida de ilusión frente a cualquier reto, imposibilitando espacios creativos e innovación. Es misión del líder del equipo o del cuadro directivo de la compañía, dotar de cierta autonomía a todos los colaboradores según sus necesidades. No se pretende implantar el libre albedrío en una organización, en cierta parte porque también es desconcertante y desmotivador, sencillamente se trata de dotar de autonomía a los colaboradores en la elección del modo de hacer las tareas, no de elegir que tareas hacer y que tareas no. Un individuo con predominancia derecha se sentirá motivado frente a un reto profesional si lo afronta de manera creativa y puede comunicar sus avances para compartir información. En cambio, si tienen una predominancia mayormente izquierda se sentirá más comprometido con una tarea o instrucción si la puede afrontar desde la técnica y puede compararla con la normativa al respecto.

El ser humano, per se, necesita de las relaciones sociales y el cerebro, como herencia del cerebro más primitivo, tiene la necesidad de evaluar en todo momento si las personas de su entorno representan una amenaza, o no. El cerebro debe estar seguro para alcanzar desarrollos más elevados y si está centrado en evaluar su supervivencia, las funciones que se desarrollan en la corteza cerebral, no se producen. Por esa razón, el líder de un equipo o la compañía en su conjunto debe velar por fomentar las relaciones entre miembros de esta, crear espacios de encuentro entre ellos y evitar y mediar en los posibles desencuentros que modifiquen el clima entre colaboradores. Será tarea del líder reforzar el vínculo entre colaboradores, no de manera forzada dado que la vinculación no es posible forzarla, y así conseguir un vínculo igualmente de cada colaborador con la organización.

El último aspecto que cualquier mando debe considerar, según el modelo SCARF propuesto por Rock, es el sentimiento de justicia o equidad entre los colaboradores. En el momento que un individuo tiene consciencia de que un acto o procedimiento es injusto, hacía su persona o hacía los demás, se siente amenazado, bloqueando el sistema cortical del cerebro. Un trato injusto en una organización es un arma de desmotivación muy potente. El líder, en este caso, es el encargado de dotar de transparencia a la compañía. Si el establecimiento de reglas es compartido por todos los miembros del equipo o son mostradas de manera clara y sincera desde un principio, se estará dotando de una mayor equidad a toda la organización y esta percepción activará los circuitos neuronales de la recompensa. Un trato igualitario con todos los colaboradores y, por extensión, con todas las partes interesadas de la compañía será percibido como justo y relajará la sensación de amenaza que puede traer prácticas inmorales, fuera de ética o de tratos preferenciales, sea cuál sea el origen y razón de éstos.

Si los mandos, líderes y directivos tienen en consideración estos cinco aspectos y los trabajan desde el conocimiento del cerebro humano, pueden aumentar considerablemente la motivación en sus equipos, construyendo una organización más respetuosa con las personas al focalizar su atención en ellas y permitir que la toma de decisiones, la resolución de problemas de diversa índole se realice de una manera más natural y fluida.