Nos transformamos o nos quemamos

Según el informe “Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024” de Gartner, el 77% de los líderes de recursos humanos dicen que sus empleados se sienten fatigados. Así mismo el 75% de los líderes de recursos humanos dicen que sus gerentes están abrumados por el crecimiento de sus responsabilidades laborales. Y el 59% de los gerentes afirman dedicar una cantidad significativa de tiempo al “trabajo necesario para poder trabajar”.

Por su parte, la encuesta sobre agotamiento laboral de Eagle Hill Consulting de agosto de 2023, muestra que el porcentaje de trabajadores con síntomas de burnout durante el año fue de 45%. El 52% de los Millennials encuestados presentaron síntomas, así como el 45% de la Generación X y 32% de los boomers.

Si analizamos las causas de este agotamiento crónico manifestado por los encuestados, encontramos 5 principales. Carga de trabajo: 51%, escasez de personal: 45%, equilibrio entre vida personal y laboral: 42%, falta de comunicación y apoyo: 38%, y presión de tiempo: 34%. Claramente son causas concurrentes y por lo mismo el síndrome de burnout puede acelerarse. Además, son causas en su mayoría de veces fundadas en la cultura, en estilos de liderazgo, en estructuras organizacionales, procesos complicados o sistemas ineficientes, o todas las anteriores, con lo cual cambiarlas toma tiempo, esfuerzo y sobre todo una decisión gerencial firme de hacerlo.  

Por su parte, el estudio de Betterment at Work “2022 Financial Wellness Barometer report”, señala que el 11% de los encuestados renunciaron voluntariamente a su trabajo en los últimos 12 meses. La causa principal mencionada por los cientos de encuestados fue el agotamiento o la falta de equilibrio entre vida personal y laboral con un sorprendente 31%.

Claramente el agotamiento crónico es un problema que necesita nuestra atención como líderes de gestión humana. Y si lo enfocamos desde una manera más amplia y en respuestas a grandes tendencias sociales, podemos decir que el bienestar de los trabajadores se debe convertir en un tópico fundamental de un líder de recursos humanos. 

Ahora bien, ¿cómo enfocar este desafío en medio de un mercado cada vez más competitivo, o en un mundo donde reina la inestabilidad política y económica que lleva a las organizaciones a continuos ajustes presupuestales y a buscar ser lo más eficientes posible?

Creo que el quid no está en buscar directamente reducir el trabajo, sino en cambiar la forma de trabajar, en rediseñar el trabajo. Eso parece ser más efectivo y sobre todo más realista en un mundo exigente y complejo como el nuestro. Para lograrlo existen muchas metodologías, pero considero que todas deben coincidir en un esfuerzo por atender al menos estas 5 prioridades: 

1. Simplificar procesos de bajo valor.

2. Generar planes de autonomía incremental.

3. Aprender a “despriorizar” proyectos.

4. Capacitar en productividad basada en nuevas tecnologías como la IA.

5. Construir una cultura y políticas de flexibilidad laboral.

En nuestra experiencia en el mundo de la consultoría, un proyecto de rediseño laboral de esta naturaleza empieza por la firme decisión de los líderes de una organización. Y entre ellos, los líderes de gestión humana tienen una tarea fundamental. Tal vez esta deba ser una de las prioridades de trabajo del 2024:  el rediseño organizacional y la gestión del cambio que permita hacerlo realidad. 

Autor: Gabriel Pereyra