Otra cosa es con guitarra: el dilema de las 'manos sucias' en el liderazgo

Imagina que estás parado a un costado de las vías del tren. A lo lejos, ves una locomotora descontrolada por las vías dirigiéndose hacia cinco trabajadores que no se han percatado de que viene. Incluso si se dieran cuenta, no alcanzan a evacuar las vías.

A medida que el desastre se avecina, miras hacia abajo y observas una palanca conectada a las vías. Te das cuenta de que si tiras de la palanca, el tren se desviará a un segundo tramo de vías que se alejan de los cinco trabajadores desprevenidos.

Sin embargo, en esta pista secundaria hay un trabajador solitario, tan desprevenido como sus colegas, ¿tirarías de la palanca, provocando la muerte de una persona pero salvando a cinco?

Este es el escenario del clásico experimento mental conocido como el ‘dilema del tranvía’, desarrollado por Philippa Foot en 1967 y adaptado por Judith Jarvis Thomson en 1985.

El dilema del tranvía nos permite reflexionar acerca de las consecuencias de una acción y evaluar si su valor moral está determinado únicamente por su resultado. Desde entonces, el dilema del tranvía ha demostrado ser una herramienta filosófica tremendamente flexible para sondear nuestras intuiciones morales, y se ha ido adaptando para aplicarse a diversos escenarios, como la guerra, la tortura, los drones, el aborto, la IA y la eutanasia.

Si bien este es un experimento filosófico que suele ser aplicado en escenarios de aprendizaje, en entornos seguros y que pone a prueba nuestra intuición sobre cómo debemos comportarnos cuando nos enfrentamos a decisiones imposibles, la herramienta también es de bastante utilidad para explorar las complejidades morales que enfrentan los líderes al tomar decisiones en condiciones de extrema incertidumbre. En este contexto, no es atípico encontrar casos reales y complejos de la vida en sociedad como ejemplo vívido de este dilema.

Winston Churchill durante la Segunda Guerra Mundial tenía un secreto que los alemanes no conocían: durante la mitad de la guerra, los ingleses habían descifrado los códigos Enigma nazis, que permitían al gobierno británico entender exactamente lo que los alemanes se decían unos a otros. Los nazis no lo sabían. El problema es que una vez que los nazis se dieran cuenta de que los códigos se habían descifrado, podrían reemplazar la codificación en su totalidad, lo que creó un ‘dilema del tranvía’ real para Churchill.

Había un barco australiano que los ingleses sabían que estaba a punto de ser torpedeado. Churchill decidió no advertirles porque si les advertía, y desviaban el rumbo, sería una pista para los nazis de que los códigos habían sido descifrados. Esto provocó la muerte de las personas que iban en ese barco, pero correr el riesgo que la élite nazi se enterara de que los códigos se habían descifrado podría haber llevado a decisiones y cambios en el comportamiento de los alemanes durante la guerra que habrían causado decenas de miles, si no cientos de miles, e incluso millones de muertes más, y la guerra se habría prolongado significativamente más.

Quizás el elemento más difícil de explicar e internalizar en todo este complejo entramado de decisiones, es que realizar este análisis es relativamente sencillo después de lo ocurrido y cuando no es uno quien lleva la carga de la decisión. "Todos somos generales después de la batalla". Pero tener que decidir algo así antes de siquiera saber las consecuencias de dichas decisiones y cargar con la responsabilidad vinculada, no es algo que puedan hacer muchas personas en el mundo, salvo aquellos que están a la altura del desafío de liderar. Porque otra cosa es con guitarra. Y eso es lo que declaró implícitamente el presidente Gabriel Boric durante el funeral de estado del ex presidente Sebastián Piñera, cuando reflexionó que "durante su gobierno, las querellas y las recriminaciones fueron, en ocasiones, más allá de lo justo y razonable”.

Y es que Boric tuvo que ‘habitar el cargo’ para vivir en carne propia aquello ampliamente documentado, que evidencia que los presidentes y primeros ministros modernos toman decisiones todo el tiempo que hacen daño a la gente, no necesariamente porque sean malos mandatarios, sino que están tomando decisiones que, con suerte, perjudican a menos personas que la alternativa, y lo están haciendo con una incertidumbre tremenda. No saben cuáles van a ser los resultados y, sin embargo, están tomando la mejor decisión posible.

Ojo, esta reflexión no es para absolver a los líderes que infligen daño. Tenemos que seguir siendo exigentes con nuestros líderes. Tenemos que hacerlos rendir cuentas por sus actos y exigirles cumplir con las normas. Debemos responsabilizar a las personas sobretodo cuando rompen las reglas y abusan de su poder. Pero también debemos repensar cuidadosamente la lógica de cómo evaluar a nuestros líderes, y en particular considerar si siempre es válido condenar a todos aquellos que tomaron malas decisiones sin tener a la vista las alternativas que tenían a su disposición.

“¡Te aferras con tanta fuerza a tu pureza, hombre! Qué miedo tienes de mancharte las manos. Bueno, ¡adelante entonces, mantente puro! ¿De qué te servirá y para qué molestarse en venir aquí entre nosotros? La pureza es un concepto de faquires y frailes. Pero ustedes, los intelectuales, invocan la pureza como racionalización para no hacer nada. No hagas nada, no te muevas, rodea tu cuerpo con los brazos, ponte los guantes. En cuanto a mí, tengo las manos sucias. Tengo los brazos hundidos hasta los codos en excremento y sangre. ¿Y qué se supone que debo hacer? ¿Crees tú que es posible gobernar inocentemente?" - Jean-Paul Sartre, 1948

La sabiduría popular dice que el poder corrompe, y que el poder total corrompe absolutamente. En este sentido, un elemento que es realmente importante entender cuando se evalúan a las personas en posiciones de poder es analizar cuál es el verdadero efecto de la corrupción del poder, y qué hace que aparentemente el poder corrompa. Porque el poder tiene efectos extraños en las personas que no siempre son claramente distingibles.

Brian Klaas, Profesor de Política Global del University College of London (UCL), en su investigación ha identificado algunos factores mitigadores que es posible reconocer cuando el poder pareciera corromper, siendo que en realidad es algo diferente lo que está ocurriendo. Uno de estos factores es “el dilema de las manos sucias”, que en conjunto con el problema de la oportunidad y el problema del escrutinio se potencian mutuamente y generan evaluaciones a veces injustas o poco balanceadas hacia a nuestros líderes.

Jean-Paul Sartre ya observó que cuando estamos ante un dilema ético, inevitablemente nos ensuciamos las manos. Nuestras opciones rara vez caen en las categorías de lo correcto frente a lo incorrecto. Cuando defendemos un valor, aplicamos un principio o promovemos un resultado, siempre lo hacemos a expensas de otros valores, principios y resultados.

El dilema de las manos sucias, consiste en la idea de que las personas que están en posiciones de poder a menudo se enfrentan a decisiones horribles; opciones en las que solo hay desventajas. Así, terminan infligiendo daño porque no existe una buena opción. Eso hace que parezca que tengan las manos sucias, cuando de hecho, al menos algunas veces, el sistema es el que les está proporcionando una serie de opciones que son todas malas. Sus manos se van a ensuciar pase lo que pase, y las personas que no están en posiciones de poder son las únicas que pueden mantenerse con sus manos limpias. Otra vez, sin el afán de ser insidioso, otra cosa es con guitarra.

El dilema de las manos sucias se ve amplificado con el problema de la oportunidad, dado que las personas que están en posiciones de poder de por sí cuentan con más oportunidades de dañar a otras personas. Así, siempre va a parecer que son peores que el resto de nosotros, porque si eres presidente, primer ministro, general o CEO, vas a tener la capacidad de que tus decisiones puedan afectar a otros.

Finalmente aparece el concepto de escrutinio, esta idea de que las personas en el poder, a pesar de que no reciben el suficiente escrutinio de parte nuestra como sociedad, aún así siempre reciben mucho más escrutinio que el resto de nosotros, en términos de cantidad de personas a su alrededor que examinan constantemente sus acciones y decisiones. Siempre están siendo observados y tienen menos rango de acción de lo que generalmente les atribuimos.

Al juntar todos estos factores mitigadores es posible aprender una lección: si observas a un líder tomar una decisión que afecta terriblemente a otros, y lo atribuyes en todo o en parte a la corrupción producto de su posición de poder, o a un sistema que no funciona, o bien a que las personas que están en posiciones de poder son las erróneas, siempre es necesario revisar o descartar que lo que está sucediendo no forme parte de uno de estos fenómenos, de lo contrario podríamos llegar a la solución equivocada porque el diagnóstico no se ajustaría a lo que realmente está sucediendo.

Está ponderación de factores mitigantes no es excusa alguna para que no hagamos responsables a nuestros líderes de sus decisiones y como nos afectan como sociedad. No obstante, está en el resto de nosotros hacer evaluaciones críticas, conscientes y poniendo siempre en el contexto lo que realmente está sucediendo en torno al poder, para que así podamos tomar mejores decisiones, tanto en la forma en que juzgamos y evaluamos a nuestros líderes, como en el diseño de las reglas y los sistemas que estructuran nuestras organizaciones y nuestra sociedad.