OYES - Open Your Eyes & See / Kaizen método para mejorar resultados de un proceso de forma rápida y eficaz.

Cuando comenzamos a aprender las técnicas de Lean Manufacturing (en ese tiempo los Senseis lo nombraban "Kaizen") para mejorar nuestras habilidades de qué hacer, centrados en las necesidades del cliente y la eliminación de los desperdicios en el proceso (directamente en la línea de producción), no había capacitación en "herramientas de mejora" en aula (VSM, Kanban, 5S, símbolos japoneses,  etc.) ... no porque las herramientas no sean buenas, sino que la prioridad era enseñarnos el método "Abre Tus Ojos y Mira " en el proceso y hacer el análisis y mejora allí mismo. Este fue un punto clave que cambió nuestra forma de ver el proceso y realmente poder hacer algo para mejorar. Además de eso también tuvimos guía experta para desarrollar lo que se llamó una Quality Clinic y un Quality Hospital (laboratorio de ingeniería para análisis de fallas) que ayudaron a tener un éxito notable en las operaciones.

 OYES

Básicamente, el método utilizado fue: vamos a estar en silencio observando las operaciones durante un tiempo, lo suficiente como para ver lo que estaba sucediendo (dos o tres ciclos), luego nos preguntaba "¿qué ves?" y respondíamos a lo que sabíamos o creíamos, en función de nuestros paradigmas, y el facilitador experto nos echaba un vistazo (tal vez pensando: esta gente es realmente ciega) y volver a preguntar "¿qué ves?" dos o tres veces.

 EJEMPLO DEL MÉTODO

Por ejemplo, en una línea crítica teníamos una computadora para cada operador, para que todos ingresaran lo que se hizo por número de serie, el resultado OK o NG, y en este caso por qué (la razón del defecto). Con eso podemos tener un gráfico de tendencias en tiempo real, gráficos de Pareto, cualquier tipo de resumen por estaciones, por hora, día, semana o mes y cualquiera puede ver esto en tiempo real (ingenieros, gerentes), y luego reunirse para hacer un análisis y proponer acciones correctivas, debemos ser aprobados por la gerencia antes de implementar cualquier cosa, en reuniones mensuales y, por supuesto, una pared cubierta con informes que deben actualizarse todos los días, para que todo el personal relacionado pueda comprender lo que está sucediendo y ayudar con sugerencias si corresponde y así mejorar el proceso ... y estábamos muy orgullosos de ese sistema automático.

 APLICACIÓN DE LA LECCIÓN EN EL PROCESO

Esa fue mi respuesta repetidamente cuando me preguntaron "¿qué ves?" varias veces. Entonces la lección por parte del experto fue: OK, si hubieras respondido que el cliente necesita informes cada minuto, hora, día ... entonces tienes un buen proceso, para tener esos informes listos en cualquier momento. PERO, si la razón es hacer acciones correctivas para mejorar el proceso, entonces lo que ve es una pérdida de tiempo (para ingresar datos, hacer informes, hacer reuniones, esperar decisiones de la gerencia), pérdida de espacio (tamaño doble estaciones para acomodar las computadoras), pérdida de dinero (muchas computadoras), pérdida de movimientos (los operadores necesitan hacer la entrada de datos y moverse un poco cada vez), pérdida de ... todo, y sin un resultado apropiado, ya que los problemas del mes pasado y de hace seis meses son los mismos de hoy.

 El facilitador solicitó quitar todas las computadoras e implementar un Andon con luz y sonido: un gran claxon (de tráiler) que, si ocurre un problema, el operador enciende y SÓLO puede ser apagado por la persona que sabe y hará una acción correctiva eficaz y de inmediato (con sentido de urgencia).

 RESULTADO FINAL

El sonido era horrible, por lo que todos a su alrededor buscaban ayuda y apoyaban para que el mismo problema no se repitiera nuevamente; y adivinen qué: las acciones correctivas fueron muy efectivas y tuvieron una implementación rápida, todas las personas se enojaban mucho cada vez que sucedía, y también pidieron acciones correctivas y preventivas. Finalmente, el proceso se mejoró hasta evitar cualquier problema (y no era necesario tener reportes de computadora).

 Ese era el Kaizen que nos enseñaron (en el año 1991), mejorar nuestra forma de ver las cosas y luego mejorar el proceso, con la meta de “alcanzar la perfección”.