¿ Para qué sirve un Sistema como el ISO9001, AS9100, TL9000, IATF16949 ?

¿Para qué sirve un Sistema como el ISO9001, AS9100, TL9000, IATF16949 … y porque falla en lograr mejorar la eficiencia de la organización?

Un sistema de ese tipo marca los requisitos generales de una organización, es como una receta de cocina, que indica que se tiene que hacer, pero no tiene los detalles del como … por ejemplo, si vamos a hacer gelatina de tamarindo (o de cualquier sabor), y hay que hervir agua, no dice si se hace en un recipiente de aluminio, de acero inoxidable, de barro, si se calienta en una estufa de gas o de inducción, si el contenedor debe ser de 1 litro o de 2 o de 4 (claro, no debe ser más chico de lo necesario), no dice si para enfriar la mezcla hay que usar un recipiente redondo o cuadrado, … si da algunos detalles técnicos pero no describe totalmente el como se hace.

Esos sistemas tratan de describir las funciones básicas de una organización (típicamente de manufactura, pero también aplica para servicios educativos, gubernamentales, bancos, etc.) y tener en cuenta las interacciones e interdependencias entre las funciones; además entender el entorno de la organización y conocer los riesgos operativos, para planear y establecer medidas preventivas en lo que sea pertinente. De acuerdo al ramo tienen requisitos específicos que cumplir (automotriz, aeroespacial, médico, etc.), todos los requisitos son enfocados en lograr procesos estables, operación eficiente y la satisfacción del cliente (entre otras cosas).

EL NOMBRE DEL MANUAL

Un error común comienza con el nombre mismo “Sistema de Calidad” y se adjudica (erróneamente) al Departamento de Calidad, y no es una actividad compartida entre todos y que debe ser liderada por la alta gerencia; se deja en manos del Gerente de Calidad o de un Representante de la Gerencia, de manera independiente, para que mantenga la certificación como sea, “un papel en la pared”, ésa es su responsabilidad, los demás están ocupados “trabajando”. Para evitar ese error en algunas organizaciones se le llama Sistema Operativo de la organización, para así subsanar esa mala interpretación.

ENTRENAMIENTO

En otros casos se espera que el personal haga bien su trabajo, con un mínimo de entrenamiento, con instrucciones que no son claras, pero que sí cumplen los requisitos de documentos controlados (número, revisión, firmas, sellos), creyendo que eso es lo que pide el “sistema de calidad”. Pero en realidad el documento debe servir “a su cliente” debe ser entendible fácilmente, contener los aspectos de calidad, tiempo, herramientas, seguridad, etc. que permita realizar la actividad de manera correcta y completa … uno de los peores ejemplos que recuerdo, fue una instrucción en Japonés (con símbolos prácticamente imposibles de entender, hasta para el ingeniero que la documentó). Lo mejor es tener entrenamiento teórico y práctico, para confirmar que el personal pueda hacer un buen trabajo, validar que el personal entiende las instrucciones (casi) sin ayuda, así como diseñar un proceso a prueba de errores, lo más posible.

DESCRIPCIONES DE PUESTO Y EXPECTATIVAS

En algunas empresas que he visto, se presentan problemas del Dpto. de producción por una causa simple, pero frecuente (las causas pueden ser varias), en esos casos he visto la confusión de roles en la organización - no hay buena definición del perfil de puesto o no existe una comunicación apropiada de las expectativas, o ambas.

El personal de gerencia y/o supervisión de producción se enfoca más en la actividad de planeación de la producción: cuándo y cuánto, pero no en el cómo. Eso por circunstancias propias de la situación específica de la empresa o por influencia de la alta gerencia (nivel corporativo o interno en una planta), que tiene una inclinación hacia los KPI, pero desde un punto de vista global únicamente y supone que los demás saben qué hacer y cómo, o porque el Dpto. de Planeación de Producción se dedica a compras … por lo mismo, no hay buena definición del perfil del puesto y sus expectativas.

LIDERAZGO

En algunos casos, el papel del líder no se toma en su contexto total, sino se enfoca sólo en lo urgente (con buenos motivos o problemas que tienen que resolver) y deja lo importante “para después”. Si lo que el jefe pide es solamente “números” entonces el personal subordinado se orienta en ese sentido, apegándose al lenguaje y tratando de seguir la esencia de la empresa, a pesar de poder (en ocasiones) tener atisbo de que eso no está bien.

Puede pasar porque las personas de más alto nivel son realmente conocedoras y con experiencia, y les parece fácil y natural lo que se tiene que hacer y cree que los demás también lo entienden; o al contrario no conocen casi nada del proceso, así que no quieren inmiscuirse en esos temas, y solamente quiere saber el resultado final. El líder debe conocer lo suficiente para supervisar y delegar sabiendo que esperar de cualquier función, para apoyar o juzgar adecuadamente, y si no preguntar y apoyarse en los expertos, no enfocarse en lo urgente, sino en toda la actividad de la organización (con sus prioridades).

CONCLUSIÓN

En conclusión, conocer la receta y seguirla, es una decisión acertada, aunque el “chef” tenga que apoyarse en algunos expertos y dar prioridades y tiempos pertinentes, pero “no dejar el proceso de la gelatina” sin un componente critico, para lograr el resultado deseado.

La base del éxito es el conocimiento profundo de lo que se hace, y la tenacidad de trabajar en lo que se quiere.

Libro PROCAL página 12.