¿Podría ser Alaska la protagonista de Moneyball?

Cambiar. Una palabra sencilla, pero cargada de significados que pueden inspirar esperanza o despertar temor. En nuestra vida profesional, el cambio siempre implica una lucha interna. Por más que lo promovamos o lo aplaudamos en los discursos, nadie escapa al vértigo que genera. Porque el cambio, aunque sea para mejor, siempre conlleva una crisis. Es un proceso que nos exige despedirnos de lo conocido, incluso cuando ya no nos sirve, y aventurarnos en un territorio que aún no dominamos. Y en ese proceso, enfrentamos nuestras propias resistencias.

Todos hemos cantado, y probablemente lo seguiremos haciendo, aquel estribillo inolvidable de Alaska: "Yo soy así, y nunca cambiaré". Bajo esta declaración de la reina de la Bola de Cristal, encontramos algo que resuena mucho más allá de la música. Es un grito de resistencia, una defensa del "yo" que no quiere ceder terreno frente al cambio. Habla del aferrarse a lo que somos y a lo que conocemos, una reacción profundamente humana que, como Alaska nos recuerda, puede ser tan divertida como peligrosa.

Y, si hablamos de la Bola de Cristal, no podemos olvidar a la Bruja Avería, ese personaje que, entre chispazos y carcajadas, nos daba lecciones sobre el poder, la ambición y las consecuencias de nuestras decisiones. Si Alaska encarna la resistencia al cambio con su declaración, la Bruja Avería representa las fuerzas del sistema que perpetúan ese inmovilismo, utilizando sus propios intereses como excusa para frenar cualquier tipo de disrupción. ¿No decía acaso aquella famosa frase suya: "¡Viva el mal, viva el capital!". Esas palabras reflejan una estructura que busca mantener el control, aferrándose a lo establecido para evitar cualquier amenaza que pudiera desestabilizar el orden vigente.

En el ámbito laboral, esta dualidad entre Alaska y la Bruja Avería se amplifica. Por un lado, está la resistencia al cambio de las personas, alimentada por la inercia, el miedo y la comodidad de lo conocido. Por otro, están las estructuras organizacionales, con sus procesos arraigados, jerarquías sólidas y zonas de confort, que actúan como guardianas de un sistema que se siente amenazado por lo nuevo. Juntas, estas fuerzas hacen que dar un paso hacia lo desconocido sea más difícil, incluso cuando lo conocido ya no es suficiente para seguir adelante.

Así, mientras cantamos con Alaska y reímos con la Bruja Avería, quizá podamos reflexionar sobre cómo estas dos figuras simbolizan algo muy real en nuestra vida profesional: la lucha entre el miedo al cambio y la necesidad de reinventarnos para no quedarnos atrapados en el pasado. Porque, al final, incluso la Bruja Avería, con todo su inmovilismo, nos recordaba que, en el fondo, el cambio siempre encuentra una manera de abrirse paso, incluso entre cortocircuitos.

Pero no todo cambio es igual. En las organizaciones, encontramos dos grandes tipos: los cambios graduales, que buscan la mejora continua a través de pequeños ajustes, y los cambios disruptivos, que rompen con lo establecido para abrir paso a algo completamente nuevo. Los primeros suelen ser menos amenazantes, pero no por ello carecen de desafíos. Los segundos, aunque necesarios en ciertas circunstancias, implican un nivel de crisis y resistencia mucho mayor. Para entender por qué nos resistimos, me gustaría profundizar en los que personalmente considero las raíces más importantes del problema: la biología, el esfuerzo cognitivo, el miedo al estatus y la aversión a lo desconocido.

El cerebro humano es un vago

El cerebro humano, diseñado para garantizar la supervivencia, no está programado para abrazar el cambio con entusiasmo. En el pasado (y también en muchos contextos del presente), la novedad podía ser sinónimo de peligro: un entorno desconocido, un alimento nuevo o una amenaza inesperada podían poner en riesgo la vida. Esta predisposición biológica se traduce hoy en una preferencia instintiva por lo familiar, que no solo nos brinda seguridad, sino también una sensación de control en un mundo cada vez más incierto. En el ámbito laboral, esta inclinación hacia lo conocido explica por qué preferimos métodos tradicionales, no necesariamente porque sean los más eficaces, sino porque los dominamos y nos generan confianza.

Algo similar ocurre en el ámbito de la educación, donde a pesar de las críticas constantes sobre lo anacrónico de los sistemas actuales, seguimos cómodos con un modelo que no evoluciona al ritmo de las necesidades del mundo moderno. Sabemos que un cambio estructural sería beneficioso, pero el peso de lo conocido, sumado al esfuerzo que requeriría una transformación profunda, nos mantiene anclados en el status quo. Adoptar un nuevo enfoque o herramienta no solo nos expone a lo desconocido, sino que también nos obliga a aprender. Y aprender cuesta, no solo en términos de tiempo y energía, sino también porque nos enfrenta a nuestra propia incompetencia inicial, algo que puede ser incómodo y hasta desalentador. Cambiar, por tanto, exige un esfuerzo mental significativo que el cerebro, en su búsqueda natural de eficiencia, intenta evitar. Por eso, es más fácil seguir haciendo las cosas "como siempre" que enfrentarse al desafío de algo nuevo, incluso cuando los beneficios sean evidentes.

Sin embargo, esta resistencia al cambio no se limita al esfuerzo individual; en los entornos organizativos, cobra una dimensión colectiva y estructural. El cambio puede percibirse como una amenaza directa al estatus o al poder de las personas dentro de una organización. Imaginemos un líder que ha escalado en una estructura jerárquica tradicional. Ese líder ha construido su identidad profesional en torno a un modelo donde su posición y su influencia están claramente definidas. Si la organización decide implementar un modelo más horizontal y colaborativo, ese líder puede sentir que su autoridad está en peligro. Ya no se trata solo de aprender algo nuevo, sino de enfrentarse al riesgo de perder relevancia. Este miedo, aunque personal, puede propagarse como una resistencia colectiva, especialmente entre quienes ven el cambio como un ataque a las bases mismas de la estructura en la que se sienten seguros.

A esta resistencia se suma el miedo a lo desconocido y el riesgo inherente que implica innovar. Cambiar significa aceptar la posibilidad de fallar, y en culturas organizativas donde el error no se tolera o se penaliza severamente, este temor se magnifica. En esos entornos, el miedo al fracaso puede paralizar incluso a las personas más innovadoras. Paradójicamente, aferrarse a lo conocido puede parecer la opción más segura, pero en un mundo que cambia constantemente, ese apego a lo familiar es el camino más directo hacia la obsolescencia. Las empresas que se resisten a adaptarse a los cambios tecnológicos o sociales acaban perdiendo competitividad, mientras que las personas que evitan enfrentarse a lo nuevo se quedan estancadas, atrapadas en una zona de confort que, con el tiempo, se convierte en una prisión.

La ironía es que el esfuerzo que requiere el cambio, aunque costoso al principio, es lo que finalmente nos permite avanzar. La automatización y la repetición de lo conocido pueden hacernos sentir seguros, pero también nos vuelven vulnerables a los cambios externos, ya sean tecnológicos, sociales o económicos. En un entorno que evoluciona tan rápidamente, el verdadero riesgo no está en cambiar, sino en no hacerlo. El cambio, aunque incómodo, es la única constante que nos garantiza la supervivencia, la relevancia y el crecimiento tanto en lo personal como en lo profesional. Por eso, enfrentar esa resistencia natural y aprender a gestionarla no es solo un desafío, sino una necesidad imperativa para quienes desean prosperar en un mundo en constante transformación.

Moneyball y el desafío de lo establecido

Aquí es donde entra Moneyball, una historia que ilustra lo que ocurre cuando alguien se atreve a desafiar lo establecido y, en el proceso, redefine por completo las reglas del juego. Billy Beane, gerente general de los Oakland Athletics, se encuentra en una situación que podría parecer insalvable: su equipo tiene uno de los presupuestos más bajos de la liga y debe competir contra franquicias que pueden permitirse gastar mucho más en los mejores jugadores. En lugar de resignarse a las limitaciones impuestas por los recursos, Beane decide hacer algo audaz. Rechaza las prácticas tradicionales y pone en marcha un enfoque innovador basado en el análisis estadístico, un método que pocos en la industria del béisbol toman en serio en ese momento.

En el corazón de esta transformación está la idea de que los datos, correctamente interpretados, pueden revelar patrones que los ojos humanos y la intuición pasan por alto. Beane, junto con el economista Peter Brand, desarrolla un modelo que no busca a las estrellas del béisbol, sino a jugadores subestimados por el sistema tradicional. Estas son personas con habilidades específicas que, cuando se combinan estratégicamente, pueden maximizar el rendimiento del equipo a una fracción del costo de contratar a las estrellas reconocidas. Es un cambio de paradigma que desafía la intuición de los scouts tradicionales, quienes basan sus decisiones en años de experiencia, pero también en sesgos y nociones subjetivas de lo que hace a un jugador "valioso".

La resistencia que enfrenta Beane no es solo técnica; es profundamente emocional. Para los scouts, entrenadores y jugadores, el béisbol no es solo un deporte, es una tradición, casi un dogma. El enfoque basado en estadísticas no solo amenaza sus métodos, sino también su identidad profesional. ¿Qué significa ser un scout si los números reemplazan la experiencia y el "ojo clínico"? ¿Qué implica ser un entrenador si las decisiones estratégicas vienen dictadas por algoritmos y no por el instinto? La reacción inicial es predecible: rechazo, desdén e incluso hostilidad hacia el modelo propuesto por Beane. Los defensores de lo tradicional ven el cambio como un ataque directo a su forma de trabajar y a todo lo que creen saber sobre el deporte.

Sin embargo, Beane persiste. A pesar de los fracasos iniciales, que parecen confirmar los temores de los críticos, sigue confiando en los datos y en la visión que ha desarrollado junto a Brand. Lo que hace esta historia aún más poderosa es que no se trata simplemente de implementar una nueva metodología, sino de gestionar la resistencia humana al cambio, de liderar en un contexto donde la innovación no solo es mal entendida, sino activamente combatida. En ese sentido, Beane no solo lucha contra las limitaciones presupuestarias de su equipo, sino también contra el peso de la tradición y el miedo a lo desconocido.

El éxito final de los Oakland Athletics no solo valida el enfoque de Beane, sino que también revoluciona el deporte. Aunque no logran ganar la Serie Mundial ese año, su enfoque innovador demuestra que hay maneras más inteligentes y eficientes de construir un equipo competitivo. Con el tiempo, otras franquicias adoptan métodos similares, y lo que comenzó como un experimento radical se convierte en una práctica común en la industria. Beane no solo logra transformar su equipo, sino también el propio concepto de cómo se juega y se gestiona el béisbol profesional.

La historia de Moneyball es una lección sobre el poder del cambio disruptivo, pero también sobre los desafíos que lo acompañan. Cambiar nunca es cómodo, especialmente cuando implica cuestionar lo que hemos dado por sentado durante mucho tiempo. Beane nos muestra que liderar en tiempos de transformación requiere no solo visión y audacia, sino también la capacidad de gestionar la resistencia y de persistir frente a las críticas. Es una historia que nos recuerda que, aunque el cambio pueda ser incómodo y conflictivo, es a menudo la clave para superar limitaciones y descubrir nuevas posibilidades.

En el ámbito profesional, Moneyball no es solo una película sobre béisbol, sino un ejemplo de cómo el pensamiento disruptivo puede aplicarse a cualquier sector. Desde la tecnología hasta la educación, pasando por las empresas y las administraciones públicas, todos enfrentamos desafíos similares a los de Beane: recursos limitados, sistemas tradicionales y resistencia al cambio. La pregunta no es si debemos cambiar, sino cómo podemos liderar ese cambio para transformar nuestras limitaciones en oportunidades. Y, como Beane nos enseña, el camino hacia el éxito comienza cuando dejamos de ver el cambio como una amenaza y empezamos a verlo como una herramienta para redefinir lo posible.

Entonces, ¿podría Alaska ser la protagonista de Moneyball? No. Su postura en el icónico estribillo "Yo soy así, y nunca cambiaré" simboliza la resistencia al cambio, mientras que Billy Beane encarna la valentía de romper con lo establecido. Sin embargo, Alaska puede ser el reflejo de los personajes que se oponían al enfoque disruptivo de Beane. Representa la voz del sistema tradicional, defensora de lo conocido y lo seguro, mientras que Beane encarna la innovación y la audacia necesarias para desafiar las normas.

En el ámbito profesional, Alaska y Moneyball no son opuestos irreconciliables, sino fuerzas complementarias. La resistencia al cambio es natural; está anclada en nuestra biología, nuestra psicología y nuestras estructuras sociales. Pero también es necesario aprender a gestionarla para avanzar. Los cambios graduales pueden ser una forma eficaz de progresar sin desestabilizar demasiado, pero hay momentos en los que los cambios disruptivos son inevitables. En esos casos, las organizaciones deben crear entornos donde el miedo al fracaso no paralice, sino que inspire a las personas a arriesgarse y a crecer.

En mi opinión, Alaska y Moneyball representan las dos caras del cambio: la resistencia inicial y la posterior aceptación. Porque aunque digamos "nunca cambiaré", la realidad es que el cambio es lo único que nos permite avanzar. Tanto en lo personal como en lo profesional, cambiar no es solo una crisis, sino una oportunidad para reinventarnos y descubrir nuevas posibilidades. Lo importante es encontrar el equilibrio entre la seguridad de lo conocido y la valentía para explorar lo desconocido. Y ese equilibrio, más que un desafío, es el motor de cualquier progreso significativo.