Por qué debemos dejar de planificar nuestros proyectos... (como lo hemos venido haciendo)

La construcción en Argentina se mueve en “modo confrontación”. La situación no es nueva, ni exclusiva de nuestro país. Y cuando planificamos nuestros proyectos no podemos sustraernos de funcionar igual.

“Los contratos que rigen el mundo de la construcción son eminentemente de confrontación. No están redactados para asegurar la feliz culminación de un proyecto sino para resguardar posiciones en caso de desvío o modificación de las condiciones dadas.”

El párrafo anterior no es de mi autoría y ni siquiera se refiere a la construcción en nuestro país, sino que lo he tomado casi literalmente del artículo “Construction 4.1: The case for an urgent COVID 19 reboot of the construction industry”, escrito por Jon Davies para The Lean Construction Blog y publicado en julio pasado.

Bastante antes, en 1993 en el Reino Unido, la organización profesional independiente de Ingenieros Civiles (Institution of Civil Engineers) produjo la primera edición del NEC (New Engineering Contracts) destinado primariamente a “estimular el buen manejo de la relación entre las dos partes contratantes y, por añadidura, del trabajo motivo del contrato”. Los NEC’s llevan hasta hoy cuatro ediciones, con un enorme abanico de modelos de contratos que han sido ampliamente utilizados desde su origen, siempre con la filosofía de que todas las partes involucradas en la construcción trabajen juntas para alcanzar los objetivos, compartiendo los riesgos y los beneficios de hacerlo de esa manera.

También en el Reino Unido, en 1994, se publicó el documento titulado “Construyendo el Equipo”, firmado por Sir Michael Latham, en donde el autor, comisionado por la propia industria de la construcción y por el gobierno británico, detallaba el modo de acción en compras y contrataciones de Estado y particulares. El informe, conocido a partir de su publicación como el “Reporte Latham”, identificaba ineficacias, controversias y prácticas de la industria que por su naturaleza colaboraban en la incapacidad del sistema para entregar proyectos terminados en tiempo y forma y con la calidad requerida.

El informe instaba al gobierno y a la industria toda a adoptar urgentes reformas para aumentar la eficiencia, eliminar la burocracia y los métodos de confrontación, proponiendo desde el mismo título, la construcción de un ambiente colaborativo y abierto, de mutuo respeto y confianza entre todos los miembros del equipo, en donde los clientes no solo participarían, sino que, más aún, debían comprometerse a adoptar buenas prácticas en su rol.

Dos años antes, Lauri Koskela en su reporte titulado “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la Construcción” (CIFE Technical Report #72, Stanford University, septiembre 1992), propuso trasladar las prácticas del método de producción Lean de la industria manufacturera al ámbito de la construcción, resaltando la falta de un enfoque teórico que no fuera el de conversión de insumos más mano de obra en producto final. Pero su mirada, si bien enfocada al proceso productivo, no se limitaba a éste e incluía una fuerte crítica al modo en que se gerenciaban, planificaban y controlaban los proyectos.

Desde la publicación del fundacional documento TR#72 de Koskela hasta nuestros días, la construcción Lean se desarrolló y creció, produciendo en el camino un abundante corpus teórico en el que se destaca la importancia de los procesos colaborativos en donde clientes, diseñadores, constructores, proveedores (y aún usuarios finales) trabajan mancomunados, en una cultura de mutua confianza y respeto, en pos del objetivo común.

Con contratos escritos en idioma sencillo, que estimulan la colaboración a lo largo de la cadena de producción, alineando los intereses de los participantes, ajustando riesgos y recompensas de manera proporcional. En un entorno amable y estimulante para todos, en donde exista estímulo a la innovación, a la mejora continua, al desarrollo sustentable y en donde se asegure el crecimiento profesional y humano de las personas.

Las dificultades identificadas por los autores citados y la necesidad de la revolución profunda que ellos reclamaban hace casi tres décadas, siguen vigentes hoy. Es obvio que el cambio hacia una cultura colaborativa y no confrontativa llevará tiempo y grandes esfuerzos e implicará que los niveles de decisión de desarrolladores, clientes, profesionales y empresas se animen a dar el paso con la audacia y el coraje necesarios.

La planificación de proyectos de construcción no solamente no debe ser ajena a esta corriente colaborativa, sino que está en condiciones de actuar como impulsora de la idea. ¿Cómo? Dejando de planificar… como se ha venido haciendo.

Se logrará abandonando la práctica de que es sólo una Parte la que produce el plan e impone al resto de los participantes fechas y plazos. Y entendiendo que en todo proyecto de construcción debe existir un plan de trabajos previo ejecutado por especialistas, que analice en la etapa de pre-construcción cuál es el camino para lograr el objetivo en tiempo y forma. Eso resultará en la eliminación de los férreos hitos que se incluyen como metas a cumplir, los que normalmente se fijan sin haber desarrollado antes el plan general de la obra, ni haber estudiado a fondo cómo deberá construirse. Esos hitos que aún cuando son incluidos en los contratos se reconocen como difíciles de alcanzar, lo que desvirtúa de entrada los compromisos que se asumen en aquellos.

Tan importante como eso será el hecho de tener a bordo lo antes posible a todos los profesionales, empresas, ejecutores y proveedores involucrados, de modo de reconstruir en conjunto el plan inicial, convirtiéndolo en uno ejecutable, ágil y eficiente. De ese modo, los compromisos serán factibles y reales; los riesgos de cada Parte serán conocidos y asumidos por todos y las ventajas de hacerlo estarán claras y a la vista de todos.

Todos ganarán, pero especialmente los clientes y desarrolladores, quienes disfrutarán de los beneficios, económicos y de toda índole, que derivarán de una obra sin atrasos, con la calidad comprometida y dentro del presupuesto previsto.