Por una nueva dimensión de la digitalización de los negocios y una visión 360º práctica

A veces lo que puede parecer una solución se convierte en un problema. Esto es algo usual en la implantación de herramientas digitales y se debe a la desesperación por automatizar procesos y aumentar la productividad. Pero la decisión de incluir una herramienta digital en el ecosistema tecnológico de cualquier empresa no es algo que se pueda tomar a la ligera. Por desgracia, la mayoría de las veces los principales argumentos de peso son el coste y el tiempo de implantación. Elementos que se pueden distorsionar si no hay un análisis,  no sólo técnico, sino también de negocio, alineados con la estrategia de la organización.

Pero lo peor, por encima de las desviaciones de presupuestos y del tiempo, es que el proceso se vuela difícil haciendo que la experiencia del usuario sea un verdadero desastre. Porque lograr implantar una o varias herramientas  a precios y tiempos razonables, para que no se usen, es un verdadero fracaso. Es por eso que las implantaciones de herramientas digitales muchas veces son percibidas como un problema para las operaciones que genera un constante divorcio entre soluciones  y usuarios. Seamos honestos, el usuario final siempre es el que paga los platos rotos, por eso es el más reacio y crítico, y es el que con su opinión hace que los proyectos de implantación parezcan más un capricho que una necesidad. ¿Pero cómo es que ocurren estas cosas, incluso, cuando hay especialistas y consultores de por medio? ¿Existe alguna forma práctica y ágil de implantar herramientas digitales?

Lo primero es que no hay una consciencia de digitalización, ni siquiera una idea clara de qué es ser digital. Es lastimoso como se ha extendido la idea de que tener unas cuantas herramientas y algunos procesos automatizados es sinónimo de avance y modernidad. Pero ojo, se pueden tener herramientas caras y complejas, sistemas de alto rendimiento y estar completamente en el Medioevo. Lo segundo es la dispersión, por no decir caos, del ecosistema tecnológico, la mayoría de las veces creado bajo una constante improvisación. Se imita a la competencia, se entra en fiebre demencial con las modas y para colmo sin que nadie, verdaderamente cualificado, lidere el asunto. No se le puede exigir a todas las compañías que tengan un CIO o un CTO, ni que creen una estructura sobredimensionada, pero si es obligatorio focalizar el conocimiento interno o incorporarlo bajo un compromiso de mejora para sobrevivir a la economía digital.

Otro de los escollos con que nos encontramos a la hora de hacer asunción de la digitalización es la inexistencia de documentación, en el mejor de los casos hay cuatro manuales y algunos procedimientos que la mayoría de los usuarios se saltan a la torera. Por lo que queda bien claro que es una cuestión de cultura. Esto último se trata de resolver con cursos y directrices que son desoídas por la urgencia de las operaciones diarias. Pero no es ninguna sorpresa porque lo que no está en el ADN de una compañía no se puede encajar de la noche a la mañana y ya sabemos, sin ser médicos, los riesgos de un injerto. El cuerpo lo puede asimilar, muy lentamente, o lo puede rechazar de golpe. ¿Entonces cómo hacer que las cosas funcionen y las estrategias dejen de ser pajas mentales y se conviertan en una táctica precisa y progresiva? No hay más remedio, la organización debe reinventarse e incluso convertirse en otra.

Pero vayamos a lo esencial, a lo que obliga que la reinvención sea una cuestión de vida o muerte. Porque lo es y hay que tener consciencia de esto. Los directivos cada vez tienen menos herramientas fiables para decidir. La mayoría reciben ingente cantidad de información por disimiles canales, no entienden bien los datos, ni los pueden cruzar correctamente. Si tienen la suerte de tener dashboards quizás puedan visualizar algo. Al final si la facturación va bien y la cuenta de resultados les hace sonreír hacen como con el vestido del Rey, va desnudo, lo sabemos todo, pero los directivos lo ven vestido de maravilla. ¿Por qué pasa esto? No porque no haya herramientas, sino por las barrenas internas y externas gracias a las malas decisiones de sumar o restar herramientas tecnológicas al ecosistema empresarial, así como a los malos proveedores, que hacen que la dispersión de información sea mayor y sea difícil, pero sobre todo costosa, cualquier integración. Así que cómo se le puede pedir a las empresas que sepan el estado de la madurez digital si constantemente están desperdiciando información y duplicando procesos en la fiebre colectiva, y necesaria, de la facturación. El mercado ha lanzado el aullido de la transformación digital, ha desbordado el miedo de la alta dirección con las previsiones del volumen de datos, de la cantidad de dispositivos conectados y casi obligado a ponerse manos a la obra en temas como el Big Data cuando un volumen alto de compañías ni siquiera saben del valor que acumulan y del potencial que tienen en sus propios datos. Esta ceguera y falta de visión de los directivos es lo que lleva a la ruina a muchas compañías y aunque se comiencen procesos encauzados en mejorar, la práctica nos dice que no es suficiente.

Porque todo pasa por la reformulación constante del modelo de negocio afectado principalmente por el impacto de las Redes Sociales, el crecimiento exponencial de la banda ancha y el uso casi escandaloso, por lo obsesivo, de los dispositivos móviles. La mejor metáfora para definir esto es la arquitectura. Puedes tener un edificio en la mejor zona de la ciudad, la más lujosa y cara, con inquilinos exquisitos. Pero si dejas el edificio a la buena de Dios perderás los inquilinos, se irán al edificio del al lado y, por no haber hecho las reformas necesarias en su momento, te quedas sin ingresos, por lo cuál reformar el edificio sin inquilinos es un coste de mucho riesgo. en esta situación, solo hay dos opciones. La primera es hacer reformas que resolverán a corto plazo los problemas del edificio. Se volverá a llenar de clientes, quizás no los mejores, pero volverán los ingresos y a la larga el parche saldrá caro. Se comenzará a caer a pedazos el edificio y se irán los inquilinos. Para entonces las pérdidas serán terribles. La otra opción en derribar el edificio y construirlo de tal manera que sea el mejor y más moderno de la zona para que atraiga inquilinos y se pueda remontar. Pero esta última opción es sólo si hay el necesario capital y la valentía para hacer algo así, con todos los riesgos que eso conlleva.

Resumiendo, sólo hay tres maneras de encarar la transformación digital de los negocios: introduciendo cambios progresivos a tiempo, forzando la digitalización, tardíamente, y empezando de cero. La última está clara, implica una reformulación del negocio, cambio de modelo y la creación de una estructura que comenzará en un ecosistema digital nativo, estable, pero sobre todo normalizado. Esto, aunque de mayor riesgo, es la mejor manera de crear una ADN fiable para el tipo de empresa de éxito que necesita la nueva economía digital. No se puede ser competitivo, sea cual sea el core business, si no entendemos como se ha transformado el mundo y hacia donde está evolucionando. No es la mera globalización y la rapidez y variedad de los medios de comunicación. No, es la dimensión profundamente local, social y móvil con la que tiene que convivir la empresa de estos días. Así que seguir apegados a las prácticas de la vieja escuela de negocio del ábaco y el corporativismo obtuso no le hace bien a nadie. Para ser productivos, rentables y eficientes hay que mover el modelo de negocio por áreas como el intraemprendedurismo, el crowfunding, la gamificación, la dirección por valores, el profundo respeto por el medio-ambiente y la valoración constante del capital intelectual que disponen las empresas. Hay muchas más aristas, pero creo que las mencionadas son algunas de las medulares.

En el peor escenario de una empresa en el Medioevo, sin un compromiso explícito de la alta dirección por asumir un proceso de regeneración para ser más competitivos, el principal problema es el liderazgo, ya que se puede ser consciente de la necesidad y la urgencia, pero no estar a la cabeza del proceso. Con esto muchos consultores y especialistas tienen que lidear constantemente. A fin de cuenta es una cuestión de mentalidad que se arregla de dos maneras: coaching continuado o cambiando al directivo. Esta barrera es clave ya que la evangelización, la motivación y las fuerzas inspiracionales deben venir de arriba. Incluso en entornos digitales bastantes estables y afinados si hay uno o varios aurigas llevando bien las riendas no es suficiente. Se necesitan comandantes que den la vida por sus legiones y claro, un César que sin ser visto como un tirano o Dios lidere este tipo de proceso tan transversale. Y la falta de tiempo no es una justificación. Séneca decía que no es que dispongamos de poco tiempo, es que perdemos mucho. No por mala práctica, sino errores de prioridad. Por eso, los que estamos asistiendo, ayudando o implementado la transformación de cualquier empresa debemos ser pacientes y trabajar codo a codo con la capa de dirección y de alguna manera servir de catalizadores para un mejor entendimiento del universo digital y de las implicaciones buenas y malas que tiene todo esto.

Una verdadera visión 360º solo se puede lograr si hay herramientas interconectadas, si hay un ecosistema flexible capaz de adaptarse a reformulación del modelo de negocio, que debe estar digitalizado y visible para toda la empresa. Al final todo descansa sobre la productividad, el riesgo mínimo y anticiparse a la competencia gracias a las buenas decisiones que no se toman con una bola de cristal. Porque hay una confusión enorme sobre la visión de 360 grados, sobre todo porque la plaga de los dashboards en el mundo de los negocios hizo que se convirtieran casi en una herramienta exclusiva de los directivos y los comerciales excluyendo a gran parte de la estructura. Ahora, quizás estratificada, la visión de 360º debe tenerla cada uno de los trabajadores, con más o menos información, pero debe saber dónde está, cómo está y hacia dónde va la empresa. Estamos en tiempos de transparencia y trabajo colaborativo, así que el que no lo entienda se está autoecluyendo. Lograr claridad en los datos y regular los niveles para que sean digeridos por todos es un verdadero reto para los tecnólogos y especialistas de negocio. Que la información sea fiable, en tiempo real y útil son prioridades para todos, por eso el trabajo colaborativo es vital, el inventario constante y el desecho de lo banal y superfluo es imprescindible. Como lo es la correcta elección de las herramientas y fórmulas de implantación. A veces perdemos el tiempo no porque queramos, sino porque los objetivos están mas trazados, hay demasiadas herramientas y el proceso táctico, que hay que introducir en el día a día, sólo está alineado con las operaciones y no con la estrategia.

El negocio de hoy requiere unos esfuerzos enormes sobre todo por compañías con estructuras y formas de competir caducas, exige un conocimiento técnico importante y un compromiso que se debe traducir en ser más proactivo y productivo, y no en hacer más horas. Encontrar los valores diferenciales debe formar parte del ADN de estas nuevas empresas, sean reinventadas o construidas desde un nuevo estamento. Sólo así esa visión de 360º será una herramienta vital que permitirá, no sólo a los directivos, detectar las oportunidades y las amenazas haciendo partícipes a todos, involucrando de verdad y aumentando en sentido de pertenencia de forma orgánica sin ficción o falacia actoral. Porque las arengas no funcionan tan bien como el orgullo individual de ser parte de algo importante de lo cual se beneficia el trabajador, la empresa y la sociedad. ¿Podremos asumir los nuevos retos? ¿Podremos sobrevivir en la nueva economía digital? Habrán disimiles respuestas y muchas encontradas, pesimistas y oscuras, pero yo soy optimista y estoy seguro de que ahí afuera hay muchas oportunidades de negocio, sólo hay que tener el valor de salir con el empeño de construir algo nuevo y la paciencia de recorrer un camino largo, engorroso, pero fructificante y también bello.