Precios, pickles y propósito: entendiendo cómo tener mejores reuniones, o ninguna

Hace unos años, tuve una gran idea. Trabajaba en una pequeña empresa de consultoría tecnológica y mis días estaban abarrotados de reuniones y más reuniones. Lo que empezó como el impulso bien intencionado de crear un proceso de toma de decisiones abierto y transparente, en algún momento se había convertido en una seguidilla ininterrumpida de reuniones multitudinarias plagadas de discusiones como cintas de Moebius que no dejaban espacios en blanco en mi calendario.

Un día, en una de esas reuniones, levanté la mano para hacer una propuesta. 

¿Qué tal si desarrollamos una herramienta que conecte los calendarios de todos en la empresa con nuestro software de administración, así cada vez que estemos por programar una reunión, podamos ver cuánto nos va a costar esa reunión? 

Era hermosamente simple: cuando la gente vea cuánto cuesta tener esa reunión semanal de status de 2 horas, ¡adiós reunión!

Pero la cosa no salió como lo había imaginado. Mi jefe odiaba la idea. Y yo me quedé desconcertado: mi propuesta era ahorrarle tiempo y dinero a todos, y la descartaron sin pensarlo un segundo.

Entonces comprendí que la lección que Malcolm Gladwell me había enseñado años atrás sobre los pickles, la mostaza y la salsa para espaguetis también aplicaba a las reuniones:

– no existe la reunión perfecta; sólo existen las reuniones perfectas

Yendo más allá de la ceguera de las reuniones

Luego de fracasar con mi iniciativa de la calculadora de costos de reuniones®, tuve que aceptar que el asunto de las reuniones era más complejo de lo que había creído. Así que decidí ponerme a trabajar en superar mi ceguera de reuniones. 

Tomé notas sobre cada reunión que tuve después de eso, le pregunté a amigos y colegas, y conduje una pequeña investigación de escritorio, para finalmente arribar a las 5 categorías que me siento cómodo diciendo que cubren todo el espacio de reuniones posibles.

A continuación, voy a hacer un repaso de ellas, exponer los rasgos principales que definen a cada una, e intentar una propuesta de cómo podemos acercarnos mejor a cada una de esas categorías de reunión para optimizar nuestra semana y hacer un mejor uso del tiempo y los recursos.

Reuniones de status

Este es el tipo de reunión que la mayoría de las organizaciones tienen cada lunes a primera hora. Por lo general, son de frecuencia semanal, pero hay organizaciones que las realizan cada dos semanas o una vez al mes. El objetivo de estas reuniones es informar sobre el estado de las cosas.

Funcionan de forma bastante estandarizada: las personas se turnan para hablar sobre las cosas en las que han estado trabajando durante la semana anterior, en qué planean trabajar durante la semana siguiente, comparten algunos logros y terminan mencionando algunos obstáculos o cosas que necesitan de otras personas para seguir adelante.

El principal problema de estas reuniones es que no tienen una agenda. No están pensadas para abordar una situación emergente que requiera una acción inmediata, o algún asunto importante que requiera acudir a una visión a mediano o largo plazo. 

Si no es importante ni urgente, es un hábito. 

En otra época, no había otra forma de realizar un seguimiento de todo lo que estaba sucediendo en una organización, y las reuniones de status eran la mejor manera de hacerlo. 

Pero muchas cosas tienden a salir mal con estas reuniones: las personas se sientan en una sala (física o virtual) durante una hora (o más), se turnan para hablar durante unos 3 minutos, y luego pasan el resto de la reunión fingiendo escuchar cómo otras personas hablan de sus cosas. Y no es realmente su culpa. Las personas no siempre tienen la capacidad de prestar atención al mismo tiempo.

Hoy en día existe una gran cantidad de herramientas que permiten a las personas de una organización saber qué está pasando sin tener que reunirse en un mismo lugar y, lo que es más importante, al mismo tiempo. Si hay una reunión que deberíamos migrar a un modo asincrónico, es ésta.

¿Cómo? Simplemente creando un tablero o una planilla compartida con esas mismas cuatro columnas: En qué estuve trabajando, En qué voy a estar trabajando, Qué logré, Qué me está bloqueando. En cada fila, se ponen los nombres de los miembros del equipo. Ahora cada persona puede saber qué está pasando con el resto del equipo, a su propio tiempo, releer todo lo que necesite, dejar comentarios, hacer preguntas, etc. Incluso es probable que ya estés usando un documento como este para llevar a cabo estas reuniones. Por lo tanto, simplemente podés arreglártelas sin la reunión. ¿Costo de instalación? Cero. Si querés adornarlo, siempre podés hacerlo, pero sería un exceso.

Reuniones de presentación

Son similares a las reuniones de status, con la principal diferencia de que sólo hay un orador y todos los demás escuchan, con intervenciones ocasionales para hacer preguntas o comentarios. Las conferencias, los anuncios, los seminarios y los webinars, y la mayor parte de lo que entendemos por educación, encajan en esta categoría.

El ingrediente clave en las reuniones de presentación es la presencia: si el presentador o la audiencia no están enteramente presentes, todo comienza a desmoronarse. Ojo, no se trata de la presencia física, sino del grado de atención y participación. Esto es muy relevante, y en mi experiencia, la mayoría de la gente no le dedica el trabajo necesario.

Si sos el presentador, es tu deber asumir la responsabilidad de crear una presentación convincente y cautivadora. Y si sos parte de la audiencia, tu deber es ser respetuoso con el trabajo de tu contraparte y dejar a un lado todas las distracciones. Como podés ver, estas reuniones giran alrededor del compromiso: existe un acuerdo tácito entre el presentador y la audiencia sobre la relevancia y la fuerza de los materiales a presentar. Sé consciente de ese compromiso.

Si bien ciertamente hay mucho que decir a favor del feedback cara a cara y la interacción directa con una audiencia, esta es otra reunión candidata a ser asincrónica. Y de hecho ya nos estamos moviendo en esa dirección: muchos sitios web han incorporado videos que presentan los beneficios de su producto, el e-learning se basa en la presentación asincrónica, y la mayoría de los seminarios ya piden a los oradores que compartan sus materiales antes o después de la presentación. Es sólo cuestión de tiempo. Las excepciones serán (legítimamente) para aquellos que descubran cómo estar presentes.

Reuniones de toma de decisiones

Estas son reuniones que requieren que los tomadores de decisiones se presenten y hagan lo suyo. Podríamos argumentar que la primera decisión importante es si se realiza la reunión o no. Este tipo de reunión no se trata sólo de personas sentadas hablando sobre decisiones que hay que tomar: las reuniones de trabajo y los talleres también se incluyen en esta categoría. Hacer cosas requiere un proceso continuo de toma de decisiones.

Siempre que un grupo de personas se reúnan para transformar algo, podemos llamar a eso una reunión de toma de decisiones.

Si bien son mis reuniones favoritas, también son las que más a menudo se desperdician. ¿Cómo? Porque las personas se presentan sin haber hecho su tarea. Transformar las cosas requiere de cierta preparación.

A veces esto ocurre porque el organizador no envió los materiales por adelantado, para que los demás pudieran prepararse para la reunión. Esto suele deberse a que confunden una reunión de toma de decisiones con una reunión de presentación, y pretenden fusionar ambas: “Voy a revelar mi propuesta y luego la gente puede tomar una decisión al respecto”. La cuestión es que eso sólo funciona en Mad Men. 

Otras veces, ocurre porque los participantes no leyeron lo que el organizador les envió para prepararse y, cuando se reúnen, el organizador se ve obligado a comenzar la reunión como una presentación y luego pasar a la toma de decisiones. Ambas son un desperdicio de recursos.

Reuniones tutoriales

El ejemplo más representativo es la clásica reunión de onboarding, cuando se incorpora alguien nuevo a la organización. Básicamente, estas reuniones nacen cuando alguien necesita ponerse al día con una cosa, y otra persona que sabe todo acerca de esa cosa, se reúne con ella para guiarla en el aprendizaje. Transferencias de proyectos, revisiones de productos, incorporación de nuevos empleados, ya te hacés la idea.

Estas no son fácilmente transportables a un modelo asincrónico, porque el valor principal radica en el intercambio entre las personas involucradas. Las preguntas que se formulan, las respuestas que obtienen y sus repreguntas, las reacciones y la interacción que tienen con productos, situaciones y mensajes, etc.

La clave para que estas reuniones sean exitosas (y valgan la pena) es que la persona que lleva adelante la reunión tenga por un lado un buen dominio de la cosa a explicar, y la disposición para hacerlo con el debido detalle, responder preguntas y chequear que las personas a quienes les explica estén entendiendo.

Reuniones de construcción de relaciones

Tenemos reuniones de este tipo todo el tiempo: cumpleaños y celebraciones, reuniones familiares y con amigos, y la mayor parte de lo que entendemos como “vida social”. Estas reuniones son personales. Si no podés asistir a una reunión con un cliente, una disculpa cortés basta para reprogramar la cita. Intentá hacer eso mismo con el cumpleaños de un amigo...

Estas son las reuniones que más se pasan por alto en el mundo organizacional. La mayoría de las organizaciones, de hecho, tienen una relación extraña y paradójica con estas reuniones: quieren que las personas se lleven bien y confíen entre sí, pero no existe un enfoque claro y explícito sobre cómo eso va a pasar. ¡Es como si esperaran que suceda mágicamente!

La mayoría de las personas con las que hablé del tema tuvieron una reacción bastante reveladora a la pregunta “¿Con qué frecuencia vos y tus compañeros de trabajo apartan tiempo para charlar y conocerse?”. Resulta que, en la mayoría de las organizaciones, las personas esconden estas reuniones dentro de cualquiera de las otras reuniones que vimos anteriormente, y secretamente se hacen tiempo para conocerse y crear vínculos. ¡Secretamente!

La gran mayoría de las organizaciones ni siquiera han oído hablar de la noción de que las personas reserven tiempo para conocerse, vincularse, hablar y/o pedir consejo sobre problemas personales, compartir algo por lo que están pasando o simplemente pasar el rato. Es muy posible que incluso vos, que estás leyendo esto ahora mismo, tengas la sensación de que está bien que así sea. Que las conversaciones personales pertenecen a otra parte, fuera del horario de trabajo. Hemos sido condicionados para sentirnos así.

Pero recurramos a algunos líderes de opinión. Simon Sinek habla a menudo de cómo “Un equipo no es un grupo de personas que trabajan juntas. Un equipo es un grupo de personas que confían entre sí”. La definición de cultura de Seth Godin es que “las personas como nosotros hacen cosas como esta”. David Graeber dice “¿Qué más somos, en última instancia, si no la suma de las relaciones que tenemos con los demás?”.

Las organizaciones no innovan, las organizaciones no cambian el mundo, las organizaciones no producen nada. Las personas hacen todas esas cosas. Personas que trabajan en una organización. Lo que, por cierto, significa que se organizaron para construir algo más grande que ellos mismos; no que estén esclavizados por alguna entidad burocrática superior. 

Si una organización va a lograr algo útil, significativo e impactante, sólo será a través de su gente. 

Una organización exitosa no es más que un marco de acción, una forma de hacer las cosas, una cultura. Las organizaciones no tienen una cultura; las organizaciones son culturas. Y esas culturas cobran vida gracias al conjunto de acuerdos que las personas crean, proponen y aceptan, como una forma de estructurar sus relaciones mutuas.

Crear y mantener un contexto para que esas relaciones prosperen es una parte sustancial de la misión de cualquier organización. Ocultar los mecanismos para construir esas relaciones dentro de alguna excusa relacionada con los negocios es una pantomima y un síntoma de una organización que no logra entender que esos mismos momentos en que las personas se reúnen para conectarse humanamente son los que hacen viable la organización.

Qué hacer con todo esto

Como habrás notado, las 5 categorías de reuniones están organizadas desde las más fácilmente migrables a un esquema asincrónico a las que más requieren de la presencia sincrónica. Si lo pensamos bien, las reuniones más asincronizables son aquellas en las que el foco está en el 'qué' y las menos asincronizables son aquellas en las que el foco está en el 'quién'. Entonces podríamos proponer una fórmula: de

El qué de la reunión se puede hacer asincrónicamente; quien está en la reunión, no.

Con eso en mente, pongamos el foco en determinar quién debería estar en la reunión. Dado que el éxito de cada reunión depende de su objetivo y del tipo de interacción necesaria para lograr ese objetivo, la mitad del trabajo es conseguir que las personas adecuadas se sienten a la mesa (literal y figurativamente).

La matriz RACI

La matriz RACI es un cuadro de asignación de responsabilidades que mapea tareas, hitos o decisiones clave y las asigna a distintos roles o personas en la organización, con diferentes grados de participación. RACI es un acrónimo de Responsible (quién debe responder a la necesidad), Accountable (quién rinde cuentas por la respuesta a la necesidad), Consulted (quién tiene que ser consultado sobre la necesidad y la respuesta) e Informed (quién tiene que estar al tanto de la necesidad y la respuesta).

Entonces, para cada tarea diferente, algunas personas serán directamente responsables de realizar dicha tarea, otras tendrán que rendir cuentas, ya sea que lo hagan ellos o alguien de su equipo, otros tendrán que ser consultados sobre la tarea y otros simplemente serán informados.

He descubierto que esta es una herramienta excelente para decidir a quién invitar a cada reunión. De hecho, lo uso para entender quién tiene que estar presente sincrónicamente y quién puede arreglárselas con una actualización asincrónica.

Como regla general, a quienes necesitan estar informados casi siempre les funciona una actualización asincrónica. Mientras mantengamos a esas personas informadas, estamos bien. Para las reuniones de toma de decisiones, una buena práctica es invitar a quienes necesitan ser consultados (Consulted) y a quienes rendirán cuentas (Accountable). Aquellos que serán responsables de ejecutar la tarea no suelen ser quienes toman las decisiones y, para proporcionarles detalles de implementación, la mejor opción es tener una reunión tutorial.

Para reuniones de status y presentaciones, prefiero casi siempre el modelo asincrónico. Si realmente creo que va a hacer la diferencia, las reuniones de presentación se pueden llevar a cabo sincrónicamente, pero sólo si creo que puedo lograr que los tomadores de decisiones tomen decisiones inmediatamente después de la presentación.

Por último, pero definitivamente no menos importante, las reuniones de construcción de relaciones no se pueden llevar a cabo de forma asincrónica, y no deberíamos intentarlo. Tampoco deberían tener nada que ver con los roles y las responsabilidades. Entonces, la regla es básicamente: invitá a aquellas personas con las que quieras fortalecer tus relaciones.

Dando sentido a la forma en que nos reunimos

En El arte de Reunirse, Priya Parker dice que “una categoría no es un propósito”. Si sólo podés llevarte una idea de esta lectura, debería ser esa. Vimos 5 categorías que creo que pueden ayudarnos a navegar la forma en que tomamos decisiones sobre las reuniones, y una matriz simple para ayudarnos a determinar a quién llevar a la mesa.

Sin embargo, ninguna cantidad de categorías y herramientas puede decirnos nada sobre el propósito detrás de las reuniones, y esa es tal vez la dimensión más importante de todo este problema.

El propósito de una reunión tiene que ver con su objetivo, con el resultado que esperamos. Después de todo, el propósito y los resultados están maravillosamente conectados de una manera casi poética: lo mismo que encontramos en el origen de una reunión, también se puede encontrar al final.

Tener mejores reuniones es a menudo una cuestión de tener menos reuniones.

Tener mejores reuniones implica hacerse cargo del arduo trabajo de resolver cosas antes de la reunión (los temas, los objetivos, las decisiones que se deben tomar, las personas que deben estar allí, los resultados que se esperan). Si no estás seguro de tener una reunión, te sugiero que des un paso atrás y descubras por qué, cuál es el origen de esa vacilación.

Puede ser simplemente que no necesitás tener la reunión, que es sólo el hábito que está saliendo a la superficie. Y si decidís tener la reunión, hacelo con intención, hacelo con propósito. Y hacelo con las personas adecuadas.

sobre Martin Pettinati:

Quiero que te comuniques mejor. Escribo, hablo, diseño y dicto capacitaciones sobre comunicación, marketing, cómo dar presentaciones y hablar en público, cómo liderar equipos, y varias otras yerbas, siempre dentro del campo de la comunicación, siempre enfocado en el hacer, y con el propósito de crear y compartir cosas útiles y aplicables.