¿Qué es la confianza? y ¿Cómo llevarla a Diversidad e inclusión en las empresas?

En primer lugar, la confianza es un juicio y es una emoción que nos permite coordinar acciones con otros. Al mismo tiempo es una habilidad y competencia que puede ser aprendida.

El pensamiento detrás de un escenario que nos produce confianza es: “No estoy en riesgo excesivo”; “Aquí estoy seguro”, por lo que también podemos considerar que brinda una mayor apertura a las personas.

Mencionamos que la confianza es un juicio, por lo que conviene referirse a qué significa esto exactamente.

Un juicio es una interpretación. Dichas interpretaciones no son falsas o verdaderas. Queremos aprender a fundar juicios; esto es tener el argumento o fundamento para darlo como válido y útil (o no). Siempre tienen un estándar, que puede ser implícito o explicito, reconocido o no.

¿Cómo fundamos un juicio? Basándonos en la historia de una acción pasada, afirmaciones recurrentes. Cuenta con estándares específicos y está restringido a un dominio en particular (dominio es el área en particular).

Igualmente, se debe considerar el para qué o la relevancia por la cual se está haciendo este juicio.

Por lo tanto, al hablar de la confianza como juicio, requerimos aprender a construir el fundamento de si existe (o no).

Para ello es importante observar además que, cuando hablamos de confianza, estamos hablando de algunos elementos clave para que esta se produzca:

1. Sinceridad: El juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos. El ejecutante no hace promesas que no pueda cumplir, habla desde la verdad.
2. Confiabilidad o credibilidad: El juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse de manera fiable y oportuna. Está el juicio de la gestión efectiva y recurrente de sus resultados. Esto es cumpliendo “a tiempo” lo que se ha comprometido.
3. Competencia: El juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse en algún dominio. El ejecutante construye este juicio al desempeñarse recurrentemente de acuerdo con los estándares aceptados.
4. Respeto: El juicio de que aquí soy respetado, aceptado, valorado por quién soy.
5. Care o Propósito compartido: El juicio de que compartimos como equipo el mismo propósito; estamos alineados, “nos importa lo mismo”.

Somos seres emocionales tanto como seres racionales. Las emociones no son discrecionales; es decir que no podemos elegir si las tenemos o no. 

Aunque individualmente nos relacionemos o expresemos nuestras emociones de modo diferente, dependiendo de nuestro carácter, cultura y experiencia, eso no cambia el hecho de que todos y todas tenemos emociones.

Dentro de este amplio mundo de las emociones, la confianza es una de ellas. No vemos las emociones directamente, pero podemos conocerlas a través de la interpretación que hacemos.

La confianza y su relación con resultados

La confianza es una habilidad conversacional fundamental, ya que es el contexto desde el cual evaluamos nuestros resultados (promesas) y los estándares de cumplimiento de las mismas.

Esto es importante porque como equipo queremos hacer y cumplir resultados (promesas) confiables. Con la confianza evaluamos cuál es el futuro que podemos tener juntos.

Evaluar la confianza es una habilidad necesaria y crucial para hacer acuerdos, coordinar acciones, realizar el trabajo en equipo y crear relaciones y culturas de confianza. 

Crear, mantener y recuperar la confianza es crucial para tomar buenas decisiones. Son habilidades esenciales de liderazgo y fundamentales para conversaciones de trabajo en un equipo eficaz. 

Queremos construir, llevar a cabo resultados o promesas confiables. Esto quiere decir que queremos comprometer lo que juzgamos que sí podemos cumplir. Para poder determinar si podemos comprometernos para hacer una promesa confiable, hemos de fundar el juicio de confianza observando nuestras capacidades: técnicas, experiencia previa, conocimiento del tema, recursos humanos, tiempo disponible, procesos, más todos los recursos materiales que necesitaríamos. Lo que no queremos hacer es promesas no confiables. 

Es aquí en donde es fundamental que el/la líder tenga esta conversación sincera con el equipo y más aún, entrene a los miembros a realizar promesas confiables.

Para que esto ocurra, el/la líder debe promover la confianza desde el primer nivel, a través de conversaciones sostenidas en sinceridad. Aquí el equipo completo podrá hablar desde la verdad, en espacio seguro y manifestar, por ejemplo, si requieren ayuda o no.

El/la líder debe promover este tipo de conversaciones que construyan y sostengan confianza en forma recurrente, no aisladamente una vez por año.

De haber ruptura de la confianza, la persona líder debe saber identificar si ha sido un tema de pérdida en el ámbito de la sinceridad, confiabilidad, competencia, respeto, propósito o care compartido. 

Una vez que haya fundado el juicio en el ámbito de la confianza que se trate; pueda volver a abrir la conversación que conduzca a nuevos acuerdos para reparar la confianza y, muy importante, volver a proponer una nueva promesa que esta vez sea confiable.

La práctica recurrente-conversacional de sostenimiento de confianza es la única forma en que la persona líder puede observar si el equipo está alineado y sosteniendo la confiabilidad necesaria.

Una práctica de conversación de feedback o retroalimentación bien diseñada y recurrente es una excelente herramienta para abrir conversaciones que cuiden de la confianza. La práctica de establecer y revisar los acuerdos tomados en el equipo también cuida la confianza.

Muchos quiebres o problemáticas en la confianza, en cualquiera de los niveles, surgen justamente por la ausencia de conversaciones recurrentes, abiertas y honestas en el equipo, falta de retroalimentación de forma continua, al igual que la ausencia de acuerdos claros establecidos y compartidos dentro del equipo. 

Igualmente, se debe considerar como un problema el no poder decir “no sé”, “no puedo” o “me equivoqué”. En este sentido, también el no saber o no poder pedir ayuda puede generar complicaciones, de la misma manera que el hacer promesas que escapen a nuestras capacidades.

Gestionando la capacidad para evitar el sobre compromiso 

Hemos señalado la relevancia de hacer promesas confiables; promesas (resultados) a los cuales nos comprometemos, realizando previamente una evaluación detallada en relación a nuestras capacidades.

Estas capacidades pueden ser técnicas o conocimiento del tema, experiencias, disponibilidad de tiempo o agenda en relación a las prioridades que tenemos.

Igualmente, se deben considerar los recursos, personas o equipo que requiramos, sistemas, procesos, tecnologías necesarias, entre otros elementos. 

Muchas personas en las organizaciones tienen la mala práctica de caer en el sobre compromiso: asumir, es decir, comprometer más de lo que realmente podemos cumplir.

El riesgo de caer en el sobre compromiso es que al no poder cumplir, se pone en riesgo no solo el resultado esperado o la promesa; sino nuestra confiabilidad y reputación profesional, es decir, la confianza que puedan tener en nosotros se ve afectada.