¿Por qué los abogados pueden ser tan malos líderes en empresas?

Me atrevo a plantear la afirmación contenida en la pregunta del título de este post en base a la experiencia de muchos (más de 30 años) en entidades privadas y públicas trabajando con abogados que han desempeñado posiciones de liderazgo: de un área legal, de un estudio de abogados, de un proyecto, etc.  Y sí, me he topado con varios malos líderes, así como felizmente algunos buenos.

Las razones de este "mal común" son entendibles y se encuentran muchas veces en las propias aulas de las facultades de derecho del país y en los modelos de ejercicio y comportamiento profesional vinculados al propio carácter de la profesión.  Paso a explicar:

En las facultades de derecho, nos encontramos con profesores que los futuros abogados conocen y internalizan como modelos.  Y son modelos que usualmente "dictan clase", "dictan cátedra". ¿Qué figura hay detrás de ello? Obviamente, la etimología (del latín "dictare") nos lleva a otra palabra con la misma raíz: dictador.  Y es que el modelo de abogado es aquél que "dicta el derecho".  No es conveniente ni bien visto que el abogado, frente a un cliente, tenga dudas, transmita falta de certeza.  Esa "cultura profesional" es llevada muchas veces a la organización empresarial.  Y el "abogado en jefe" es el que se entiende "debe saber más que cualquiera de sus colaboradores", debe dar la última palabra.  La sentencia que transmita la certeza que se espera de todo profesional del derecho.  Hasta muchos clientes en la organización esperan eso.

Pero esa certidumbre sobre las posiciones e interpretaciones legales que son requeridas en un abogado se suelen contagiar a su estilo de liderazgo. Y así, el jefe del área legal de un estudio, el gerente legal, el líder de un equipo de abogados, etc. suelen confundir su rol técnico - legal con el estilo de liderazgo.

¿En qué actitudes se manifiesta ello?

1. Aseverar sin atreverse a preguntar: Porque ello significaría el reconocimiento de una "debilidad" frente a los colaboradores.
2. Tener la última palabra.  Siempre: Ello implica una aversión a la delegación, que implica una relación vertical y contraria al desarrollo gerencial de sus colaboradores.  Todo trabajo hecho por un miembro del equipo es revisado hasta en la última coma.
3. No ejercer la escucha activa: Lo que implica oír, no escuchar a sus colaboradores y clientes, solo esperando la pausa para reafirmar su posición incuestionable e inmodificable.
4. Estilo de comunicación normalmente serio y solemne:  Y muchas veces aburrido.  Esto, pues un abogado que se respeta no debería tener una expresión cotidiana sonriente.  Es que, como sabemos, los abogados se encargan de solucionar problemas.  Ello, obviamente genera una barrera y un temor a acercarse a él/ella desde una perspectiva de confianza e ingenuidad.
5. Terror al error: Los errores legales normalmente se pagan muy duramente en las empresas.   El abogado es como el arquero de un equipo de fútbol.  Un error equivale a un gol del contrario.  Sin embargo, hay goles y goles y no todos los partidos se pueden ganar.  Pero cuando esto se transmite en el día a día a sus colaboradores, se ejerce una presión que inmoviliza y genera inseguridad permanente en el equipo de colaboradores.

¿Cómo cambiar eso?  Se requiere, en primer lugar, dejar atrás la "cultura del abogado modelo" y comenzar con la humildad, la antítesis de la arrogancia colocada en el chip de la cultura profesional de tantos abogados.  Hay que dejar de ser y sentirse "el abogado de la empresa" para convertirse en un "ejecutivo de la empresa a cargo de la función legal".  Y no es un juego de palabras el que planteo.  Es un ejercicio serio de la autopercepcíón, que significa priorizar en muchas oportunidades la formación y el desarrollo de habilidades gerenciales por sobre la especialización en un campo determinado del derecho afín al rubro de la empresa.