`Saper Vedere´ o cómo incorporarse en la nueva Organización sin pifiarla

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Aunque lo encontraréis de muchas maneras, os lo contaré como a mí me llegó la primera vez, a modo de anécdota. Alguien, cercano a Leornado da Vinci y emocionado ante una de sus obras, le preguntó cómo podía ser capaz de recrear de tal manera la realidad e insuflarles esa vida. Dicen que, sin darle importancia, el Maestro vino a contestar, es fácil, sólo hay que ¨saper vedere¨ (saber ver o saber cómo mirar).

El problema, es que al saber ver le pasa algo parecido como al sentido común; vamos que o estabas atento el día del reparto o te vas a tener que esperar a una próxima reencarnación, porque el personal no es que nos esforcemos mucho.

Esto viene a cuento, porque son muy pocos y pocas (sírvame ya el masculino en adelante a puros efectos de economía), los profesionales que se incorporan a las Empresas, concretamente a posiciones de responsabilidad intermedia y alta preocupados por saber ver y … leer la Compañía.

¨What do you mean?¨,  que diría la canción del guapete del Bieber.

Pues que cuando nos incorporamos a la nueva Organización contamos con el conocimiento mínimo sobre ella y con el de los objetivos que nos han llevado a decidirnos a empezar esta nueva etapa. Ya dentro, recabamos algo más de información, que no de conocimiento y ¡hala a correr!, que ya iremos descubriendo. Y cuanto más responsabilidad, en general, antes a correr y a demostrar, ¿o no es verdad?.

Sin duda, existen Organizaciones con muy buenos ejemplos de Planes de Incorporación o Acogida - la excepción confirma la regla -, pero incluso en esos casos, hay que ser conscientes de que durante el periodo de aterrizaje somos auto-responsables de ¨SAPER VEDERE ¨.  Lo que supone un trabajo personal, con rigor, estructurado y con tiempo para que ¨las cosas salgan bien¨. Y la mejor forma de hacerlo es mediante el imprescindible Plan de Acción de los 90 ó 100 primeros días.

¡Ya, ya, pausa!, conozco la realidad y que el cielo no está siempre azul, los pajaritos trinando y los querubines tocando la lira. Pero también sé que querer es poder y que a estas alturas y con nuestra posición tenemos que saber explicar y vender para que nos compren.

En este post, no voy a adentrarme en el desarrollo del Plan, eso lo dejo para una jornada/formación que estoy ultimando y una lectura que os recomendaré. Sólo quiero llamaros la atención sobre varios de los puntos, muy simples, pero que se nos suelen pasar u olvidar y que son claves a la hora de saber cómo mirar:

entrar frescos mentalmente

Tenemos que entrar habiéndonos desenchufado ya del anterior trabajo. Es necesario hacer una parada, una ruptura mental, un alto para respirar y sentir que cierras la puerta del anterior curro y abres la del nuevo. Un tiempo para ti, ¡para disfrutar ese momento!.

estar con la mente abierta

No dar nada por supuesto, por sabido, por esperado, respecto de la nueva Organización. Hacerlo nos lleva a los PRE, como la PREsunción a creer cosas, que irá seguida siempre de una PREdisposición a actuar de una determinada manera.

saber preguntar lo que no entendamos o necesitemos clarificar

Mira que he añadido saber. A veces ¨nos da cosa¨ hacerlo, ¡a ver qué van a pensar!. Y pasan semanas o meses y seguimos con la duda. Es el momento, no hacerlo podría provocar el ridículo o peor, meter seriamente la pata.

no creer que lo que aplicamos en nuestras anteriores experiencias y fue eficaz, va a serlo también ahora

¡Caramba!, cuando fui al internista que me recomendó mi  hermano con las mismas molestias que él había tenido, resulta que no eran por la misma causa. Pues eso.

Adán sólo hubo uno

¡Jartón de Responsables que entran como si nada ni nadie hubiera existido antes que ellos, o ellas!

Prepara y estructura sesiones de escucha, conversaciones de descubrimiento (vaya ahora os salgo con que hay más sentidos en juego ;-). Ya sabes, con los ¨ stakeholders¨. Además de nuestros pares, equipo, identificad el resto de personas, grupos, ¨jugadores¨ clave formales e informales, para mantener formal y estructuradamente esas conversaciones, con objeto de:

• que nos cuenten su historia de la historia de la Organización; los hitos, las fases o momentos buenos y los malos, cómo fueron, cómo los solucionaron, de qué se sienten orgullosos, qué escuece todavía.
• conocer sus necesidades, objetivos, intereses, retos.
• conocer lo que esperan de nosotros, sus expectativas de la Posición tras nuestra incorporación y de nuestro Departamento o Área.

Y muestra verdadero interés.

¿Te imaginas las caras y las percepciones?, ¿Las tuyas si ¨el nuevo Responsable¨ lo hiciera?

nuestra propia cartografía del fondo marino

Poco a poco tendremos elementos para elaborar y corroborar una buena cartografía de todo lo que no se ve en superficie y evitar encallar: la cultura real de la Organización, cómo fluye la comunicación, dónde se toman realmente las decisiones, cómo se gestionan, o no, los conflictos, los líderes con ele minúscula, los otros influencers positivos o tóxicos, los verdaderos valores, etc.

las ¨quick wins¨,  o pero ¡qué ganas, madre!

Identifica, mide y calibra bien antes. Esas ganas no pueden hacer que nos salgamos en las primeras curvas. Claro que tiene que notarse que hemos llegado, pero hay reglas para poner una ¨quick win¨ en marcha, apréndelas antes.

Hoy he tratado las incorporaciones, pero y ¿cuándo se trata de una promoción?, ¿de un cambio desde otra Empresa del Grupo?. ¿Cómo adaptaríais lo anterior?.

Bueno, hasta aquí un aperitivo sobre el tema

 El libro que os comenté al principio es un clásico y de lo poquito que hay bueno y aplicable:

¨Los primeros 90 días¨ de Michael D. Watkins.  Edit. Harvard Business Review Press

                                                   ¡No os lo perdáis!