Seis sombreros para pensar (Edward de Bono)
Fabián Mariano
Chemical Engineer & MBA | Servant leader | Driver of Business Success & Positive Impact | Climate Advocate | Team Builder | Innovative Thinker | Serial Processes Automator | Experienced Management Professional
Hoy les traigo un método de trabajo en equipo muy efectivo, que me ayudó muchas veces a unir puntos de vista en los colaboradores que son naturalmente contrapuestos.
Es una técnica desarrollada por Edward de Bono (Psicólogo Maltés - padre del Pensamiento Lateral) y sirve para ser utilizada en la toma de decisiones colectivas.
¿En qué consiste el método?
Reproduce en forma sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones.
Es un método de resolución de problemas que evita la discusión, la confrontación y la necesidad de satisfacer el ego de los participantes.
Busca resolver los problemas mirándolos desde distintos puntos de vista.
Los presentes construyen un mapa por el que deberán transitar y que los ayudará a encontrar en equipo la mejor decisión.
Es pensamiento paralelo, porque todos miran al problema desde la misma dirección.
No hay discusión, pensamiento argumentativo, ni confrontativo.
Se utiliza una visualización fácil de aprender: seis colores de sombreros.
Cada sombrero tendrá una función específica.
En la práctica los seis sombreros se denominan por su color, no por su función.
Es preferible pedirle a alguien que se ponga el sombrero rojo para opinar de un tema, a que no que sea emocional.
¿Cómo utilizarlos?
Se puede hacer en forma individual o secuencial.
Individual: se utilizan como símbolos para pedir un tiempo determinado de pensamiento. A demanda.
Ej: este idea no me parece prometedora, pero vamos a verla con el sombrero amarillo
Secuencial: se utilizan uno detrás del otro formando una secuencia. Se pueden usar con la frecuencia que desee. No hay necesidad de utilizarlos todos.
La secuencia puede ser evolutiva: cada integrante opina desde su sombrero y se pasa al siguiente.
Es el moderador. Abre, conduce y cierra la reunión.
Define las problemáticas, coordina y organiza las reuniones.
Ejemplo: en realidad el problema no es el frío, sino la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto? (impone orden en el posible caos).
Al inicio: indica la presentación de objetivos, definición de situaciones, metas, planes, etc.
En el cierre: indica alcances, resultados, conclusiones, siguientes pasos,...
Es el sombrero de la información objetiva y comprobable.
Deja de lado el razonamiento y la argumentación.
Se enfoca en los datos e información con la que contamos y en cómo obtendremos más datos para decidir.
No considera opiniones, conclusiones, sentimientos. Es información pura.
Si dos datos no concuerdan, se sitúan en paralelo.
Ejemplo:
- Vi al Señor Jones que regresó a su casa a las 6:00 a.m., porque había pasado la noche jugando
- ¿Realmente vio al acusado jugando?
- No, pero sale a jugar casi todas las noches.
- Entonces, responda con el sombrero blanco
- Vi al señor Jones regresando a su casa a las 6:00 a.m.
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- Gracias
Este sombrero da al usuario la oportunidad de expresar emociones, sentimientos, intuiciones, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos.
Se supone que en una discusión nadie debe permitir que las emociones entren en el juego, pero de todas formas cuando entran se las disfraza de lógica y argumento.
Trata aspectos no racionales del pensamiento.
El propósito del sombrero rojo, es hacer visible la emoción para que su influencia pueda ser aceptada.
Ejemplo 1:
Todas las razones apuntan en contra de bajar el precio, pero mi intuición me dice que es el único método de recuperar la cuota de mercado.
Los sentimientos de sombrero rojo se pueden mostrar en cualquier momento de la reunión y pueden ser referidos al tema en cuestión, inclusive a la propia reunión.
Ejemplo 2:
Voy a tomar mi sombrero rojo y a decir todo lo que no me gusta de cómo está transcurriendo esta reunión.
Es importante que quede claro que uno se está poniendo el sombrero rojo y que luego se lo está sacando. Eso da un comienzo y un fin al mensaje emocional y reduce las discusiones.
Una vez establecido el lenguaje del sombrero rojo, plantear puntos de vista emocionales sin su formalidad parece grosero.
Ya no es necesario intentar adivinar los sentimientos de los demás. Disponemos de un medio para preguntar directamente por ellos: Quiero que te pongas el sombrero rojo y me digas qué piensas de esta propuesta.
Lo más difícil de llevar el sombrero rojo es resistirse a la tentación de justificar la emoción expresada. No importa por qué desconfías de él..., desconfías y punto.
Las emociones no pertenecen al terreno lógico y es por eso que siempre nos vemos en la necesidad de explicarlas.
El sombrero rojo permite decir a su portador: Así es como me siento sobre una cuestión.
Para sobrevivir debemos ser precavidos y críticos. Necesitamos identificar qué es lo que no va a funcionar.
Señala inconsistencias que nos pueden llevar por ejemplo a cosas ilegales o peligrosas.
No es bueno abusar del uso de este sombrero. La precaución es importante, pero no puede transformarse en inmovilización.
Es lógico y por lo tanto su crítica debe tener sustento.
Si el comentario fuera emocional, sería un sombrero rojo. Ej. No me gusta la idea de bajar los precios.
Se deben dar razones con el sombrero negro. El cerebro se sensibiliza para buscar posibles peligros, problemas y obstáculos. Se concentra en “por qué” algo no puede funcionar o no ser conveniente.
Veamos un ejemplo: Este coche solo puede alcanzar 80 km/h
El sombrero negro legítima el valor y la importancia de la cautela.
Es el papel de valoración, el sombrero negro ayuda a decidir si seguir adelante con una idea o abandonarla. Señala los puntos débiles de una idea para poder solucionarlos.
Se trata de una diferencia muy importante entre el pensamiento académico y el pensamiento del mundo real.
En el pensamiento académico, basta con describir, analizar y ofrecer explicaciones.
En el mundo real, existe el elemento acción.
El propósito del sombrero negro no es la discusión, sino situar en el mapa los puntos de cautela.
El pensador se dispone a pensar con optimismo y a buscar los posibles beneficios de una sugerencia. Debe argumentar.
Es más difícil llevar el sombrero amarillo que el negro, dado tenemos una tendencia natural a entrar en peligro, sin embargo en nuestro cerebro no existe un mecanismo parecido para el sombrero amarillo.
Plantea alternativas, por más que parezcan absurdas.
Provoca pensar en nuevas soluciones y anticiparse a las dificultades.
Ej: ¿qué tal si creamos hamburguesas cuadradas?