To bit or not to bit: cómo ir más allá de la transformación

Debe quedar algún mortal en el planeta que, perdido a voluntad en una isla lejana del Pacífico y ante su viejo y desgastado Smartphone, siga preguntándose si el mundo moderno se ha vuelto loco con la revolución tecnológica y el impacto de lo digital en la sociedad y en los negocios. Sea como sea, lo cierto es que el proceso de transformación avanza y las expectativas están en sus máximos históricos. Otra cosa muy distinta es si, en nuestros casos particulares, el ritmo del proceso de transformación es el adecuado o si los resultados que obtenemos son los deseados. Analicémoslo desde una perspectiva más global.

Un punto de partida: promesa, esperanza o realidad

El ser o no ser digital, más allá de la cuestión metafísica del problema, se me antoja un desafío similar a completar una Maratón o una escalada al Tourmalet, es decir, una carrera en la cual las organizaciones —a la luz de las encuestas— puedan no estar haciendo bien su programa de entrenamiento si consideramos las siguientes afirmaciones:

1) «El liderazgo y el talento son algunos de los mayores obstáculos para el éxito de la transformación digital».

2) Por una parte, alcanzar el compromiso de la organización es clave, y «las compañías que mayor éxito están alcanzando en sus estrategias digitales están adoptando nuevas formas de hacer, destinan sus mejores recursos a la transformación digital y los mantienen totalmente vinculados» con el objetivo.

3) Al mismo tiempo, impulsar la creatividad y una actitud innovadora les permitiría «asumir mayores riesgos en sus programas digitales y moverse con rapidez a la hora de implementar nuevas iniciativas» de las que pueden aprender lecciones importantes mientras avanzan en el proceso.

No hay duda, estoy convencido de que casi todo el universo está siguiendo estas directrices de una u otra forma, con mayor o menor acierto. Puede ser una realidad o una aspiración, no pretendo ser dogmático. Un análisis más profundo de los síntomas nos harán ver que algo no va bien. De esta forma, tener la humildad de reconocer que los enfoques de nuestras estrategias digitales requieran un giro en el modelo adoptado si queremos alcanzar la meta cuando aún estamos a tiempo. ¿O no?

Las afirmaciones anteriores, extraídas de otras muchas que se recogen en una encuesta realizada a un millar de ejecutivos de primer nivel —publicada hace unos días por McKinsey (septiembre 2015)— sobre el estado del arte del proceso de transformación digital en el mundo corporativo, apunta en una dirección más preocupante: «la promesa digital parece más una esperanza que una realidad» para —«Permíteme que insista»— los primeros niveles directivos de las organizaciones (C-level executives). Soy optimista por naturaleza, pero los datos me invitan a reflexionar sobre qué podemos no estar haciendo bien en el proceso, y como no, intentar aportar alguna sugerencia práctica para resolver la cuestión.

Descifrando la esencia del valor de lo digital

Ser o no ser digital no es solamente el resultado de ofrecer productos y servicios digitales, hay mucho más en la esencia de la cuestión. Veamos.

Casi todos, la mayoría de los profesionales, somos conscientes de que el paradigma digital está transformando la economía, las industrias, la sociedad. Y, sobre todo, la forma en que interactuamos y nos relacionamos con las personas: clientes, proveedores y empleados; en esto, creo, quedan pocos Robinsones. Es, por tanto, un hecho que nos está obligando a adoptar nuevos enfoques para organizar, gestionar y desarrollar los negocios digitales. Dicho de otro modo, una nueva forma de creación de valor que nos exige, antes que nada, cambiar la «cultura» en todos los niveles organizativos. Creatividad, innovación, gestión del talento y liderazgo han cobrado nuevos bríos en la economía digital, y son competencias que han puesto en jaque las viejas reglas y los más consolidados dogmas corporativos. ¿O no?

Esto, para empezar, parece una obviedad. Pero, creedme, no lo es. A pesar de los esfuerzos de los últimos años —a la luz del movimiento estratégico hacia lo digital en tantas industrias— los datos que McKinsey aporta en esta encuesta reflejan que, por el momento, solo «capturamos el 20% o menos del valor potencial que las actividades digitales podrían aportar al negocio»; el entrecomillado es literal.

Solo hay dos posibles reflexiones: o es una cuestión de tiempo y, por tanto, estamos en el comienzo del principio del inicio, o es una consecuencia de que el enfoque del proceso de transformación no va en la dirección adecuada. Yo me pregunto: ¿están nuestras empresas transformando, realmente, el «ser» de nuestra forma de pensar, diseñar, producir y desarrollar nuestro negocio en el ecosistema digital para crear y obtener el valor que esperamos a cambio de nuestras estrategias? ¿Qué no estamos haciendo bien? Si dedicamos nuestros mejores recursos a las estrategias digitales: ¿qué nos está impidiendo derribar los obstáculos, aquellos que no nos permiten alcanzar una ratio más alta en el retorno de nuestras iniciativas digitales?

Me niego a pensar que estamos inmersos en una obsesión por lo digital —o como escuché en una ocasión a un grupo de directivos afirmar que «estamos siendo sacudidos por un coma digitílico»— como consecuencia de una nueva burbuja tecnológica (pido perdón por el eufemismo barato, pero fue tal y como lo anoté en mi cuaderno de notas). Sí, ciertamente los hay que piensan y predican su panegírico exaltando la figura amigable del abogado del diablo. En su afán por defender las mazmorras del confort, estos personajes intentan destruir y boicotear, con sus mejores intenciones, cualquier cosa que llamemos innovación; y son los primeros que se alegran de estos datos: «¡Si ya lo decía yo!». ¿Os suena? Habría que, como bien dice Tom Kelley, asumir cualquiera de Las diez caras de la innovación para que siempre que aparezcan con sus cantos de sirena, una actitud persistente nos permita mantenerlos alineados en el infierno. Si se sabe gestionar bien el proceso, pronto nos daremos cuenta de que no se trata de «hacer» innovación, sino de «ser» innovación. ¿O no?

Pero para poder superar el reto, es necesario un cierto ajuste en nuestras políticas para la gestión del talento y el modelo de liderazgo de personas. Y también, los recursos que lo facilitan. Ámbitos como el conocimiento, la comprensión de los cambios en los hábitos y en el comportamiento de los nuevos consumidores —donde los factores de la inteligencia emocional son claves para aprovechar cualquier interacción con las personas— que se relacionan con múltiples dispositivos, nos facilitan el camino para alcanzar la excelencia en la experiencia del cliente. El déficit de talento o la incapacidad para liderar con eficiencia en estas disciplinas, bien podría ser la causa de un proceso de transformación superficial que no ataca a la raíz y, por tanto, justifique que los resultados solo puedan ser tan paupérrimos.

El poder de la creatividad en el ser o no ser digital

¿Dónde reside es el éxito de compañías como Google, Apple, Facebook, y otros tantos nuevos jugadores que amenazan con reinventarlo todo en todas las industrias? ¿La tecnología? ¡Pero si está al alcance de todos! ¿Es que la tecnología, por sí misma, es capaz de producir una transformación disruptiva? ¿No será, más bien, que los productos y servicios que diseñan los equipos —las personas— en esta nueva era digital, son la consecuencia de una cultura creativa que estimula la imaginación de nuestra gente para poner en el mercado esos productos y servicios? Es la economía del talento que no emerge en un vacío cultural, incluso cuando contamos con los recursos necesarios —económicos, tecnológicos y humanos— para iniciar una auténtica revolución. ¿O no?

Sé que puede sonar muy fuerte, pero tal vez Ed Catmull tenga razón. Cuando narra, en su excelente libro Creatividad, S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá, la odisea que vivió la firma para completar la producción de Toy Story 2, el fundador y presidente de Pixar y Disney Animation afirma, con rotundidad, que el talento y el liderazgo son esenciales para el éxito de cualquier empresa. Pero lo expresa de un modo más concreto: «Si le das una idea brillante a un equipo mediocre, éste la arruinará. Pero si le das una historia mediocre a un equipo brillante, éste la arreglará o la dejará de lado y saldrá con algo mejor». Dicho de otro modo, una historia brillante puede acabar arruinada cuando el talento es un bien escaso, no es reconocido o potenciado y, finalmente, es liderado con mediocridad. Y va más lejos: «Reunir el equipo adecuado es el requisito necesario para tener las ideas correctas. Es fácil decir que quieres gente con talento y lograrlo, pero la forma en que esa gente interactúa entre sí es la auténtica clave». ¿O no?

Y yo os pregunto: ¿Cómo potenciar el talento de las personas que forman parte de nuestros equipos, mantenerlas contentas y motivadas haciendo lo que hacen, y pelear más allá de nuestras fuerzas para evitar que las complejidades intrínsecas del proceso de transformación las desgasten o las desilusionen a lo largo del camino? No hay duda, es necesario crear el bastidor para que la inspiración vaya hasta el infinito y más allá. Y cuatro, pienso yo, son los pilares sobre los que se asienta este sofisma.

Cultura creativa: es, sin duda, el principal reto para el éxito del proceso de transformación. Una cultura que se asienta en las personas, en su capacidad creativa, en su talento, en su bienestar y en su inteligencia. Una cultura que se centra, casi exclusivamente, en cómo funciona un equipo, en su complementariedad no en la «uniformidad». La misión principal de los altos directivos consiste en destapar la química que permita a los equipos hacer cosas imposibles: es mucho más importante que tener buenas ideas.

Ecosistema creativo: para conseguir establecer una cultura sólida, es necesario transformar los contextos, los procedimientos, los espacios de trabajo y los entornos donde se produce el intercambio de opiniones y las relaciones entre las personas: cómo se relacionan e interactúan los equipos es clave para el éxito del proceso de transformación. Si la cultura no se asienta en un contexto real, tangible, realizable, es una utopía, y rara vez se consiguen buenos resultados.

Liderazgo creativo: las ideas surgen de las personas, y por tanto, las personas son más importantes que las ideas. Saber liderar a las personas, conseguir inspirarlas, no es otra cosa que el arte de alcanzar metas imposibles. Liderar personas de forma creativa, y establecer este reto como la máxima prioridad de la organización, es la única forma de proteger esa cultura.

Actitud creativa: los tres pilares anteriores son fundamentales, pero éste último constituye el equilibrio necesario para que las personas se mantengan comprometidas y se consigan resultados extraordinarios. Cuando se ponen en práctica —no solo cuando se dicen o se escriben— entonces los equipos mantienen una actitud creativa en todo lo que hacen. Y sucede por, al menos, tres razones: lo sienten, lo viven y lo respiran nada más sonar el despertador. Cuando se piensa, se vive y se respira de forma creativa se actúa de forma creativa. Luego, la cosecha está servida.

Dejo para el final a uno de mis personajes favoritos de Shakespeare y su Hamlet. Se trata de Ofelia, un papel secundario más que trascendente en el desarrollo de la obra legendaria, que me ofrece un singular punto de vista para el «ser» o «no ser» digital y los retos a los que nos enfrentamos en los próximos años: «Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser». ¿O no?

Información relacionada

Sobre el estudio de McKinsey: Cracking the digital code: McKinsey Global Survey results, september 2015

Sobre la cultura creativa en Google: 14 words you understand only if you work at Google