Shot #16 • La Compensación "Injusta": El Talón de Aquiles del Freight Forwarder

En la industria del freight forwarding, existe una dinámica invisible pero poderosa: la tensión entre los equipos comerciales y de operaciones. Y aunque este choque parece inherente a cualquier organización, hay un tema en particular que lo magnifica y, en muchos casos, lo convierte en una barrera de crecimiento y eficiencia para la empresa.

Me refiero al eterno tabú de la compensación:

• ¿Cómo es que una empresa puede esperar que sus equipos trabajen hacia el mismo objetivo si se sienten desigualmente compensados?
• ¿Cómo puede una industria esperar excelencia cuando la compensación económica crea muros en lugar de puentes?

Este debate es más profundo de lo que parece y ha afectado la eficiencia, la moral y, en última instancia, la rentabilidad de innumerables empresas de logística y transporte en todo el mundo. Cada día trae consigo una carrera contra el reloj, hay un tema que rara vez sale a la luz, aunque afecta profundamente la manera en que estas empresas operan.

No es sobre la última tecnología en gestión de carga, ni sobre las complejidades de las cadenas de suministro globales. Es sobre algo mucho más cercano y a la vez incómodo: la compensación desigual entre los equipos de comercial y operaciones. Un tema que, en silencio, mina la eficiencia, la moral y hasta el crecimiento de muchas de estas empresas.

Este tema es un secreto a voces. Todos saben que comercial y operaciones operan bajo reglas de juego muy distintas. Los comerciales gozan de incentivos claros, a menudo comisiones atractivas por cerrar tratos, mientras que el equipo de operaciones —los que realmente cumplen las promesas hechas a los clientes— se quedan con salarios fijos y poco más.

No es una exageración decir que estas estructuras de compensación crean una dinámica de recelo y competencia interna, y a la larga, perjudican el desempeño general de la empresa. ¿Cómo construir un equipo que remee hacia el mismo objetivo cuando una parte del barco está sobrecargada sin mayor reconocimiento?

¿Comercial o de Operaciones? Dos Mundos, Dos Motivaciones

Para muchos en esta industria, el departamento comercial es el que alimenta al negocio: ellos son los que traen las cuentas, los clientes, los contratos. Se les compensa con comisiones atractivas, incentivos generosos, y a menudo disfrutan de cierta flexibilidad que viene con el poder de los números de ventas. Pueden disfrutar su vida. (es una percepción que escucho todos los días, no generalizo)

Del otro lado, tenemos al equipo de operaciones, los “bomberos” de la cadena logística, quienes trabajan en la ejecución diaria (día y noche), en la resolución de problemas y en asegurarse de que el servicio prometido se cumpla, sin importar las tormentas, los retrasos de los barcos o los imprevistos en la aduana. ¿Cuál es su recompensa? Usualmente, un salario fijo. Tal vez un bono discreto a final de año, si la empresa lo permite.

Por supuesto que este desbalance en la compensación crea un ambiente de recelo y descontento.

Mientras los comerciales ven la recompensa inmediata de su trabajo en cada comisión, los de operaciones, quienes tienen la ardua tarea de materializar las promesas de los comerciales, sienten que su esfuerzo es menospreciado. Esto no es solo un problema de moral. Es un problema que afecta el núcleo de la eficiencia y el crecimiento en el freight forwarding.

Un Modelo Corto de Vista

La lógica de compensar generosamente a los comerciales no es en sí incorrecta; de hecho, es necesaria. Sin ventas, no hay clientes, y sin clientes, el barco no zarpa. Sin embargo, lo que este enfoque olvida es que, en un negocio tan complejo como el freight forwarding, el éxito no depende de un solo departamento.

Al final, las promesas de ventas son tan buenas como la capacidad de operaciones para cumplirlas. En otras palabras, no es solo cuestión de traer clientes; es cuestión de mantenerlos y hacerlos crecer. Esto es un trabajo en equipo.

Pero, ¿qué pasa cuando el equipo de operaciones, quienes son los responsables de cumplir con esas promesas, se siente subvalorado? Simple: se crea una desconexión. Comercial promete, operaciones sufre las consecuencias. Este ciclo tóxico se repite una y otra vez, afectando la satisfacción del cliente y, en última instancia, la recompra de los clientes.

El Impacto en la Experiencia del Cliente

Imagina esta situación: un comercial cierra un trato atractivo con un cliente, asegurando tiempos de entrega ajustados, tarifas competitivas y un servicio sin igual. Sin embargo, no hubo ninguna consulta, ni teamback con el equipo de operaciones para saber si esas promesas eran viables.

Al final, operaciones se encuentra con una carga irrealista y sin el beneficio de la compensación adicional que el comercial está ganando por el contrato. ¿El resultado? El equipo de operaciones hace lo mejor que puede, pero los errores y retrasos son inevitables. El cliente, por supuesto, no está satisfecho. Y en última instancia, ni comercial ni operaciones terminan ganando: primero, ambos equipos se ponen en contra; segundo, se pierde la confianza del cliente, y finalmente el esfuerzo inicial del comercial por cerrar el trato se desvanece.

Llegando a escuchar comentarios como: "Comercial cotiza con las patas" o del otro lado "Operaciones siempre pierde todo" "¿Cómo quieren que cierre más tratos si son incapaces de cumplirlos?" "Comercial siempre vendiendo humo" y más...

Es este tipo de desconexión, esta falta de alineación en las metas, lo que está haciendo que muchos freight forwarders pierdan clientes. Sin una estrategia de compensación alineada, no solo entre equipos sino con los objetivos de crecimiento de la empresa, el riesgo es perder clientes no por incompetencia, sino por desorganización y falta de coordinación.

¿Por qué no hablamos del tabú?

A pesar de que el problema es evidente, la compensación sigue siendo un tema tabú en la industria. Se ha convertido en algo "normal" que comercial y operaciones tengan arreglos de compensación completamente separados, y aunque muchas empresas son conscientes de la tensión que esto genera, pocas se atreven a cuestionarlo abiertamente. Parte de esto se debe al temor de desestabilizar la estructura interna; otra parte viene de la inercia.

Es simplemente “cómo siempre se ha hecho”. ¿No te cansa seguir las mismas reglas de hace 20 años? ¿Cómo esperas mejores resultados, si no pruebas distintos esquemas de trabajo?

La industria necesita replantearse esta “normalidad” y empezar a hacer preguntas difíciles: ¿por qué tenemos dos equipos que trabajan hacia el mismo objetivo pero con motivaciones opuestas?

¿Es posible crear un sistema de incentivos que premie no solo a los vendedores, sino también a quienes llevan a cabo la operación?

Y sobre todo, ¿cómo podemos GENUINAMENTE crear un ambiente en el que ambas partes se sientan igualmente valoradas y motivadas?

Modelos de compensación alternativos

Estos modelos de compensación alternativos son una base flexible que cada freight forwarder puede personalizar según sus necesidades específicas, adaptándolos a las verticales o industrias que atienden y a los diferentes tipos de relaciones que manejan con sus clientes.

No se trata de un esquema rígido, sino de un marco que puede moldearse para alinearse con las metas de cada área y cliente.

Bonos Basados en la Satisfacción del Cliente: Esta base puede adaptarse según la industria o el tipo de cliente que maneje la empresa. Por ejemplo, si un freight forwarder trabaja con sectores donde la precisión en tiempos de entrega es crítica, puede enfocar estos bonos en el cumplimiento de tiempos, o bien en otros indicadores clave de satisfacción para segmentos específicos. Esto da margen para alinear las recompensas con los valores prioritarios de cada cliente.

Comisiones Compartidas: El esquema de comisiones compartidas también puede ajustarse en función de los modelos de trabajo. Freight forwarders que ofrecen servicios de alto volumen, como transporte terrestre diario, pueden establecer incentivos basados en contratos anuales o en proyectos de largo plazo. En cambio, para clientes con envíos esporádicos o a demanda, las comisiones compartidas podrían basarse en la rentabilidad por servicio específico. De esta forma, el modelo se adapta al tipo de relación comercial.

Incentivos por Retención de Clientes: Al considerar los distintos sectores atendidos, estos incentivos pueden enfocarse en el tiempo de retención promedio por industria. Freight forwarders que manejan cuentas de alto valor o contratos multi-anuales pueden priorizar bonificaciones a largo plazo para operaciones y comercial, alineando los esfuerzos con la satisfacción constante del cliente. Para clientes con menores volúmenes, el incentivo puede ajustarse al ciclo de servicio cumplido.

Evaluación de Desempeño Integral: Este modelo permite a cada freight forwarder establecer criterios de evaluación que correspondan a las demandas de sus clientes en áreas específicas, ya sea eficiencia operativa, precisión en la información de tracking o cumplimiento de normativas. Así, tanto comercial como operaciones se alinean en torno a los indicadores de calidad que realmente importan para los clientes de cada sector.

Estos modelos son solo el punto de partida. Cada empresa puede adaptarlos y ajustar los incentivos para que realmente impulsen el compromiso y el desempeño de sus equipos, de acuerdo con los retos y prioridades de las industrias y clientes a los que atienden.

El Precio de no Actuar

Mantener la estructura de compensación tradicional no solo afecta la moral del equipo, sino que tiene un impacto directo en los resultados de la empresa. Cuando un equipo de operaciones se siente constantemente bajo presión y descompensado, el turnover se vuelve un problema real. La rotación es costosa y el conocimiento se pierde. Además, la desmotivación se refleja en el trabajo y, en consecuencia, en el servicio al cliente.

La falta de una estrategia de compensación alineada no solo afecta a las personas dentro de la organización, sino también la percepción del cliente. Un cliente insatisfecho es un cliente que probablemente buscará alternativas, y en una industria tan competitiva como el freight forwarding, la retención de clientes es esencial para la supervivencia.

Cuestionando el Futuro del Freight Forwarding

La industria del freight forwarding es una de las más demandantes y competitivas en el mundo. Sin embargo, ha llegado el momento de que las empresas se cuestionen seriamente si su modelo de compensación es el adecuado para los desafíos actuales. No se trata de “recompensar igual” a comercial y operaciones, sino de diseñar un sistema que incentive a ambas partes a trabajar juntas, a ver la relación como una colaboración y no como una competencia.

En un mercado donde la satisfacción del cliente es cada vez más importante, los freight forwarders no pueden darse el lujo de perpetuar estructuras internas que atentan contra sus propios intereses. Romper con el tabú de la compensación puede ser incómodo y desafiante, pero el costo de no hacerlo es mucho mayor.

La pregunta es: ¿están las empresas de freight forwarding dispuestas a replantearse el status quo para ganar en el largo plazo? El tiempo dirá, pero una cosa es segura: aquellos que logren alinear sus equipos en torno a un objetivo común, premiando no solo a los que venden, sino también a los que cumplen, serán los que lideren la próxima era en esta industria.

Es hora de tener una conversación honesta y directa sobre compensación y de romper el silencio que ha impedido el progreso.

¿Te gustó? Compártelo con tu red.

Toma tiempo cambiar la verdad incómoda del "así se ha hecho siempre". Mientras tanto...

A seguir dejando huella 🐾