¿Significa tu marca algo para alguien?

Muchas empresas se siguen empeñando en ser un poco de todo para todos, con lo que no destacan en nada para nadie.

Esto es un grave error en momentos de tanta incertidumbre, velocidad y competencia, en los que el cliente necesita claridad de ideas. Vivimos en un mundo VUCA, acrónimo inglés que se empezó a utilizar en los 90, procedente del mundo militar, y que se refiere a un entorno volatile, uncertain, complex, ambiguous - volátil, incierto, complejo y ambiguo -.

Como consumidores, tenemos claro que Ikea son muebles de estilo nórdico a muy buen precio. Que Mercadona son productos de alimentación y para la casa, con buen precio y buena calidad, pero sobre todo, buen precio. Que El Corte Inglés ofrece una amplia variedad de productos y marcas con un buen servicio: el cliente siempre tiene razón: "si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero".

Que Media Markt es una gran variedad de electrodomésticos y electrónica al precio más bajo - "yo no soy tonto" -. Que Porsche son automóviles líderes en su categoría, por marca y producto, pero no por servicio o precio. Porque seguro que Porsche tiene un buen servicio, pero también es seguro que uno no se compra un Porsche por el servicio, sino por otras cosas, como las prestaciones, la estética y las connotaciones que supone esta marca icónica.

Que, igualmente, las firmas de moda Louis Vuitton, Hermés o Cartier son líderes en producto, pero no necesariamente en servicio o precio, donde hay otras opciones más valiosas.

Que IBM es líder en servicio, desde que estuvo dispuesta a ofrecer el producto de la competencia si era lo mejor para su cliente. Que Intel es líder en producto mientras que Lidl lo es en coste. Que Nespresso es líder en producto pero Dacia quiere serlo en coste.

Podríamos seguir indefinidamente, una categoría de producto (o servicio) detrás de otra.

Todo lo que hemos mencionado antes son posicionamientos que, como consumidores o compradores (también sirve para negocios B2B, entre empresas), tenemos grabados en nuestras mentes, y que se derivan de las diversas experiencias de compra, uso y exposición que mantenemos con las marcas.

Posicionamiento de marcas

Este tipo de posicionamiento se aplica sobre todo a marcas, más que a sus diferentes negocios o a sus productos concretos, de los que podríamos hablar de otro tipo de posicionamiento.

Un esquema visual que ilustra muy bien este concepto de posicionamiento es el de las tres disciplinas de valor, elaborado por M. Treacy y F. Wiersema en su libro "The Discipline of Market Leaders" ("La disciplina de los líderes del mercado"), donde cada disciplina o forma "genérica" de entregar valor al mercado se puede representar en un eje diferente.

La idea subyacente a este planteamiento es que los líderes de las diferentes industrias o sectores suelen posicionarse claramente en uno de los tres ejes o, a lo sumo, y de forma temporal, en dos de ellos.

Veamos con un poco de detalle cuáles son estos ejes, e inmediatamente los relacionaremos con los posicionamientos que hemos visto al principio del post.

El eje del "liderazgo en productos" significa que se dispone del mejor producto, con las mejores prestaciones y diseño, sorprendiendo con cada lanzamiento a los consumidores potenciales. Es lo que ha venido haciendo una y otra vez Apple en la última década, desde el iPod hasta el iPad. O Google, con su buscador, su servicio de correo Gmail, Google Docs, el navegador Chrome o la aplicación Google Hangouts.

El eje del "foco en el cliente" (servicio), implica alcanzar una estrecha relación con los clientes, ofreciéndoles la solución más adaptada a sus necesidades, con una esmerada atención y trato. Es lo que ha hecho El Corte Inglés durante muchas décadas en España, o la aerolínea Emirates en el mundo de la aviación comercial, como nos cuenta en clave de humor Jennifer Aniston en este anuncio publicitario.

Finalmente, el eje de "excelencia operativa" (coste), supone tener los mejores costes totales para el cliente, ofrecerle un producto o servicio fiable y sin problemas, pero sobre todo a bajo precio. Aquí tenemos innumerables casos hoy en día, como pueden ser los de Decathlon, el mencionado Media Markt o Ryanair en las aerolíneas comerciales.

 El peligro de caer en medio

Las empresas pueden desaparecer por varios motivos:

- Porque se quedan sin oxígeno (léase tesorería) como consecuencia de una mala gestión económico-financiera
- Porque se quedan sin agua en la piscina (léase demanda) debido a la desaparición o desplazamiento de su base de clientes
- Porque pierden visibilidad (entiéndase posicionamiento), los posibles clientes no tienen claro qué aporta exactamente, por lo que acaba compitiendo en precios (donde tampoco está especialmente cualificada).

Muchas veces, la falta de tesorería y de demanda, puede ser la consecuencia de años - o meses, que hoy todo va muy deprisa - de la ausencia de un posicionamiento claro.

¿Os acordáis de los móviles Sony-Ericsson, o de los coches Saab o Rover, o de los ordenadores Compaq? Todos ellos acabaron sucumbiendo por problemas financieros, pero bastante antes ya venían padeciendo graves problemas de posicionamiento.

En consecuencia, una gran amenaza para las empresas es no destacar en ninguno de los ejes, no tener un posicionamiento de marca claro, porque, antes o después, se van a convertir en cadáveres empresariales.

Solo hay una excepción a esta regla: cuando eres el único jugador en el mercado, cuando no tienes competencia. En ese caso, puedes ser el mejor y el peor en todo a la vez, porque no hay nadie que te vaya a hacer sombra. Ni para lo bueno, ni para lo malo.

Esta es la situación que se da en los monopolios u oligopolios reconocidos o de facto (no reconocidos, pero reales en la práctica), lo que sucede con empresas muy conocidas por todos, de sectores como el petrolero (Repsol), el eléctrico (Iberdrola) o los operadores de telefonía (Telefónica).

Estas empresas no necesitan invertir mucho en producto, o en servicio, o en eficiencia porque prefieren invertirlo en hacer lobby, en trabajar las relaciones con las instituciones, con el poder, buscando influir en las personas que legislan para seguir disfrutando de su posición sin competencia o con una competencia solo aparente, diluida, que está organizada y amañada entre unos pocos.

Sin embargo, como bien sabemos la mayoría de empresarios y trabajadores, en el mundo real hay competencia, y cuanta más competencia encontramos, más necesidad de especializarnos en uno de los ejes mencionados antes: producto, servicio o coste.

Cuando hay una competencia feroz, el verdadero peligro es caer en medio. Tener un posicionamiento de marca que no es ni una cosa ni otra.

No ser nada para nadie es una muerte asegurada, porque no te posicionas en la mente del cliente, que maneja demasiada información y afronta demasiada incertidumbre como para no tener catalogadas en su cabeza, rápidamente, las marcas de aquellas categorías de producto y servicio que le interesan.

Es mucho más saludable ser alguien relevante para unos cuantos (tu público objetivo), aunque haya otros que no te acepten o incluso te aborrezcan.

Inversiones alternativas

Alguien podría proponer, con toda la razon, "¿y por qué no intentamos ser los mejores en todos los ejes, estar arriba en todos ellos?".

La respuesta es bastante sencilla: no es posible porque cada eje requiere inversiones alternativas.

Las inversiones que se necesitan para ser una empresa líder en producto (fuertes inversiones en I+D y marketing, sobre todo) son, con toda probabilidad, alternativas a las que necesita alguien que se quiere posicionar como líder en costes (grandes inversiones en instalaciones, maquinaria y logística muy eficientes) o como líder en servicio (elevadas inversiones en personal, instalaciones próximas a los clientes, logística muy flexible).

Es por eso que hay que elegir entre ellos cuando encontramos mucha competencia. De hecho, la estrategia empresarial consiste, básicamente, en el arte de elegir entre alternativas, y, sobre todo, de decidir qué es lo que NO se va a hacer o ser.

Cuando encuentres alguna industria o sector en el que haya una marca que es líder en dos ejes (por ejemplo coste y servicio), es porque no hay suficiente competencia. O la que hay, siendo numerosa, no está bien cualificada respecto al líder. No son suficientemente buenos.

Lo que suele ocurrir en esos sectores es que hay bastante demanda, suficiente para todos, por lo que no se produce un exceso grave de oferta respecto a la demanda. Posiblemente sucede con más frecuencia en negocios B2B, entre empresas, que en negocios B2C, dirigidos a consumidores finales.

O también, puede darse esa situación en sectores que están reinventándose, como el del taxi, la distribución minorista o el alojamiento, en los que encontramos nuevos jugadores como Uber y Amazon y Airbnb, que son líderes en varios ejes porque aún no tienen competencia suficiente. Por ejemplo, Uber podría serlo en producto, servicio y coste, Amazon lo es en coste y servicio y Airbnb también lo es en coste y servicio...

Cuerdas rígidas y elásticas

Al final, una empresa tiene un pocionamiento determinado en cada uno de los ejes. El posicionamiento concreto de una empresa, visto de forma gráfica, es como una cuerda en la que cada enganche a un eje es la posición de la empresa en él: si nos movemos hacia fuera en uno de ellos - mejorando nuestro posicionamiento -, se puede intuir de forma inmediata que, en los demás ejes, los enganches de la cuerda retroceden hacia el vértice.

¿Esto siempre funciona así? No, hay una forma de evitar la rigidez de la cuerda: innovando.

La innovación puede hacer más elástica esa cuerda imaginaria, dándole una consistencia más parecida a la de una goma: porque puede permitirnos mejorar mucho en producto, sin modificar apenas la posición, el enganche en los otros ejes, o mejorar a la vez en servicio y producto, o en coste y servicio sin perder posicionamiento en el otro eje.

Al innovar, modificamos sustancialmente la forma tradicional de hacer las cosas en un negocio determinado, y esto nos da la posibilidad de progresar en una dirección, o en varias, sin necesidad de realizar las habituales (en ese sector) inversiones alternativas excluyentes. Basta recordar los casos mencionados antes de Amazon, Uber o Airbnb, todas ellas empresas innovadoras y todas ellas líderes en varios ejes a la vez.

Qué hacer

Visto lo anterior, deberíamos tratar de hacer 2 cosas:

1) Elegir un posicionamiento de marca para el que esté nuestra empresa bien capacitada y perseguir el liderazgo en ese eje, teniendo en cuenta que se puede ser líder en un nicho específico, sin tener que serlo en todo el mercado; como lo es la marca Canterbury en ropa deportiva de rugby sin serlo en todo el mercado de ropa deportiva, donde puede estar liderando Nike.

2) Innovar para hacerlo aún mejor en uno o dos de los ejes. Esto nos va a proporcionar una ventaja apreciable, durante un tiempo, que aumentará nuestra rentabilidad; como ha hecho Amazon en la distribución minorista online.

Esto nos permitirá ser recordados más fácilmente y posicionarnos de forma clara en la mente de nuestros clientes. Ser algo importante para alguien.

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Este post ha sido publicado originalmente en el blog javiersastre