Sobre diversificación empresarial.

Los mercados maduran y languidecen, la competencia aprieta, el producto/servicio deja de resultar necesario como lo era antaño, o existen opciones alternativas por las que los clientes acaban optando. La generación de nuevas alternativas de negocio va a ser, tarde o temprano, condición sine die para sostenibilidad de cualquier organización. Sin embargo, el día a día suele estar más orientado a dedicar el tiempo a problemas y circunstancias del corto plazo que a generar alternativas a medio/largo. ¿Cómo enfocarlo?

Del análisis de multitud de opciones de diversificación emprendidas por distintas empresas, uno de los elementos más llamativos concierne a que generar alternativas de negocio implica, en primer lugar, pensar no tanto en lo que hace una empresa actualmente, sino en el conocimiento que existe detrás del producto o servicio que se ofrece.

La cuestión es que intentar generar alternativas pensando en lo que se hace a día de hoy (componentes para automoción / aeronáutica, herramienta de mano, tornillería, seguros, productos financieros, formación, venta de ropa, etc.) redundará con toda seguridad en opciones de nuevas referencias con ligeras variaciones a las actuales, pero no en iniciativas de diversificación. No es que esté mal, pero generar variaciones de ofertas actuales a veces no resulta suficiente, resultando más prudente –especialmente si lo que nos concierne es la sostenibilidad del proyecto empresarial a largo plazo- ir poniendo “los huevos en varias cestas”.

Es por ello que resulta más factible identificar alternativas de negocio pensando en las capacidades y conocimientos existentes o subyacentes a lo que hacemos actualmente, y comenzar a generar opciones de desarrollo a partir de ellas (conocimiento de mecanización, dominio de procesos de forja, de procesos de estampación, conocimiento y/o relación directa con un segmento de usuario determinado, dominio del canal de venta, relación clave con el prescriptor, etc.).

A partir de ahí, se trata de analizar opciones de diversificación que pueden tener relación con nuestro negocio, o no. En lo que corresponde a aquellas iniciativas con alguna relación a lo que hacemos, las opciones habituales se centran en entrar en negocios de los que ahora nos proveemos, desarrollar actividades que hasta ahora realizaban nuestros clientes e intermediarios o plantear productos / servicios complementarios o sustitutivos a los nuestros.

La otra opción es entrar en negocios que nada tienen que ver con el nuestro aportando capital u otra capacidad o competencia con la que cuente la organización.

Evidentemente, cada una de estas opciones implica un estudio o análisis en profundidad, pero sobre todo una dinámica en la empresa en la que se hablen y aborden estas cuestiones con fundamento. Como toda nueva iniciativa en las empresas, las de diversificación implican inversiones en tiempo, dinero, recursos y el consiguiente coste de oportunidad ligado a cualquier decisión.

Lo razonable es comenzar a construir las opciones de diversificación desde algún elemento de producto, servicio, proceso y/o mercado que ya se conoce o domina, para de ahí apostar por opciones que pueden implicar mayor o menor riesgo. Ahora bien, no olvidemos que mirar donde lo hemos hecho siempre rara vez producirá resultados distintos a la enésima referencia / servicio parecido al actual, o al “un poquito mejor y más barato”. La cuestión es que hay veces que eso no es suficiente.

En definitiva, el reto de toda empresa para sobrevivir a lo largo del tiempo estará, entre otras cuestiones, en que sistemáticamente sea capaz de identificar oportunidades para crear una variedad de opciones de desarrollo que puedan ser accesibles abordar para la organización, al menos, con parte de los recursos y capacidades con las que se cuenta a día de hoy. En segundo lugar, de plantear una sistemática que permita evaluar las oportunidades, para así estimar y comparar su nivel de atractivo de forma objetiva. Y finalmente, en ser capaz de testar en el Mercado dichas alternativas incurriendo en el menor costo posible.

Por lo demás, combinar el día a día con iniciativas de desarrollo, ver al cliente más allá de un “ente que hace pedidos y plantea problemas”, aprender a colaborar de verdad con empresas que puedan complementar nuestro saber hacer y aprovechar nuestro conocimiento para poder aplicarlo en otros mercados y sectores.